E greu sa iesi in evidenta fara sa aduci ceva nou si inedit pe piata dar Microsoft se pare ca reuseste..iar. Dar nu trebuie sa ma credeti pe mine pe cuvant. Urmariti clipul de mai jos si o sa va convingeti singuri.
joi, 25 februarie 2010
Site-ul pus pe note muzicale
www.codeorgan.com are integrat un soft care transforma numele site-ului/blog-ului in note muzicale. Ok recunosc ca nu e tocmai Bach dar e fun si in plus puteti sa va laudati cu melodia pe twitter si facebook.
Oare peste ceva timp va trebui sa alegem nume de site-uri si in functie de muzicalitatea numelui?
Keep exploring!
Oare peste ceva timp va trebui sa alegem nume de site-uri si in functie de muzicalitatea numelui?
Keep exploring!
marți, 23 februarie 2010
Cand un gigant se prabuseste...
...toata lumea scrie despre el si eu nu puteam sa fac exceptie de la trend.
Cred ca stiti deja ca exista probleme de securitate cu Internet Explorer 6. In Franta si Germania s-a recomandat la nivel national sa nu se mai foloseasca browserul iar Google a anuntat ca produsele sale nu vor mai fi utilizabile in paramentri optimi pe acest browser si cum sunt de cuvant, astazi s-a dat anuntul : Incepand cu 13 Martie cei care folosesc IE6 nu se vor mai putea bucura de toate caracteristicile Youtube. 13 chiar e o zi cu ghinion pentru Microsoft sau poate nu, deoarece nu se ia nicio masura, cel putin in a obliga sau sustine o campanie de updatare a browserului.
Prioritatile se pare ca sunt altele: Microsoft si Amazon au incheiat un acord de utilizare comuna a patentelor.
Ce planuri are Microsoft nu stim in schimb putem spune ca IE6 reprezinta cu siguranta o bila uriasa si neagra si poate insemna sfarsitul suprematiei IE in lumea browserelor.
luni, 22 februarie 2010
Dynamic books de la McMillan
DynamicBooks este un soft cu ajutorul caruia studentii si profesorii pot lucra pe manualele cursului. Softul da putere totala detinatorului asupra textului, astfel ca se pot modifica textele, se pot adauga sau stege paragrafe, se pot adauga linkuri sau update-uri fara acordul prealabil al autorului. E-books-urile se pot achizitiona fie de pe dinamicbooks.com, coursesmart sau de la libraria facultatii (la noi in tara nu cred ca libraria facultatii va fi o optiune viabila in primul rand pentru ca readerele nu sunt la mare cautare si doi...well va las pe voi sa il gasiti pe doi).
Macmillan colaboreaza in prezent cu Apple pentru ca DynamicBooks sa fie compatibil si cu igadgests (iphone, ipad etc)
Avantajele acestui soft le subliniaza cat se poate de bine studentii din clipul de mai jos
Pana la urma cine poate spune ca nu i-ar placea sa poata adauga direct noutatile de la curs direct pe suportul de curs?
Primul pas in "eliberarea textului" a fost facut cu manualele, next cartile din toate domeniile.
Explore & Enjoy!
Comunicat MediaSind - III
Reacţii faţă de renegocierea drepturilor angajaţilor din mass-media
Federaţia Română a Jurnaliştilor MediaSind salută reacţia Federaţiei Europene a Jurnaliştilor faţă de intenţia unor patronate din mass-media de a renegocia drepturile angajaţilor din mass-media prevăzute în Contractul Colectiv de Muncă Unic la Nivel de Ramură Mass-Media.
De asemenea, FRJ MediaSind apreciază şi reacţia corectă şi principială a UNPR - Uniunea Naţională a Patronatului Român faţă de tentativa patronatului din Clubul Român de Presă de a submina standardele sociale şi drepturile câştigate pentru toţi angajaţii din mass-media.
Vă prezentăm în continuare cele două comunicate de presă, reacţii care pot fi vizionate şi pe:
www.europe.ifj.org/en şi www.unpr.ro
Federaţia Europeană a Jurnaliştilor:
Criza mass-media din România nu justifică atacarea drepturilor muncii
Jurnaliştii din România nu trebuie făcuţi ţapi ispăşitori pentru criza prin care trece mass-media din ţară, afirmă Federaţia Europeană a Jurnaliştilor, în urma solicitărilor angajatorilor de a revizui acordul colectiv cu Federaţia Română a Jurnaliştilor (FRJ) MediaSind.
„Actuala criză a mass-media îşi are rădăcinile în lăcomia iresponsabilă a proprietarilor, care au pus profitul mai presus de politicile prin care să poată face faţă condiţiilor dificile”, a declarat secretarul-general al FEJ, Aidan White. „Jurnaliştii şi angajaţii din mass-media nu trebuie să fie obligaţi să îşi sacrifice drepturile muncii sau să fie făcuţi ţapi ispăşitori pentru criză.”
FEJ sprijină federaţia afiliată din Romania – MediaSind, în opoziţia sa faţă de încercările de modificare a acordului colectiv şi de abandonare a măsurilor de protecţie socială care le fuseseră promise jurnaliştilor şi personalului din mass-media.
Joi, Patronatul Presei Române şi Patronatul Presei din România - ROMEDIA au cerut renegocierea Contractului Colectiv de Muncă pentru mass-media, argumentând prin faptul că actuala criză justifică revizuirea condiţiilor de muncă.
Patronatele din presă au atacat, de asemenea, FRJ MediaSind pentru că au depus plângere împotriva încălcărilor drepturilor angajatilor la Inspectoratul Teritorial de Muncă, care le-a susţinut cererile ca acordul şi legislaţia naţională a muncii să fie respectate.
„Este revoltător ca un sindicat să fie acuzat de către patronat de hărţuire pentru simplul fapt că apără drepturile membrilor săi”, a spus White. „Această criză va fi soluţionată numai prin negocieri între cele două părţi, într-o atmosferă de cooperare şi prin relaţii industriale sănătoase.”
FEJ susţine că acei patroni de presă care vor să modifice actualul acord colectiv ar trebui mai degrabă să caute soluţii globale şi inovatoare, în loc să submineze, pur şi simplu, standardele sociale şi drepturile profesionale ale jurnaliştilor.
„În întreaga Europă societăţile din mass-media sunt în dificultate, iar sindicatele şi managementul trebuie să se aşeze împreună la masă şi să elaboreze strategii care să ofere soluţii adecvate, fără a se recurge la confruntări”, spune White.
În România, MediaSind s-a alăturat unui Comitet mass-media anti-criză din care fac parte sindicate, unii patroni de presă şi persoane din mediul profesional, care promovează o reflectare mai amplă şi dialogul în legătură cu schimbările care ameninţă să copleşească sectorul mass-media.
Pentru mai multe informaţii, contactaţi FEJ la numărul +32 2 235 2215 +32 2 235 2215.
FEJ reprezintă peste 250.000 de jurnalişti din peste 30 de ţări europene.
COMUNICAT DE PRESĂ
UNPR nu este de acord cu renegocierea salariilor jurnaliştilor
Uniunea Naţională a Patronatului Român, în calitate de semnatar al Contractului Colectiv de Muncă pentru ramura mass-media îşi exprimă îngrijorarea cu privire la tentativele de renegociere ale acestui contract propuse de Patronatul Presei Române (PPR).
UNPR precizează faptul că instituţiile de presă se confruntă cu o criza majoră ca urmare a unui management defectuos şi nu a prevederilor unui contract colectiv de muncă. Dimpotrivă, CCM este garanţia aplicării unor reglementări echitabile atât pentru angajaţi cât şi pentru angajatori.
În momentul de faţă, presa regională are nevoie, mai mult decât oricând, de sprijin iar UNPR nu se raportează la marile instituţii de presă ci la cei care au ţinut jurnalismul în limitele obiectivităţii şi ale adevărului. Faptul că marile instituţii de presă au probleme financiare este cauzat în primul rând de lipsa de obiectivitate în relatări, subordonarea politică şi de încălcarea constantă a reglementărilor legale privind salarizarea.
"UNPR susţine o presă curată, morală şi independentă. Acest lucru se poate realiza prin aplicarea CCM pentru ramura mass-media. Atâta timp cât unii jurnalişti vor caştiga 200 de euro/luna iar alţii 20.000 euro/lună în aceeaşi perioadă de criză, credem că statutul inechitabil al presei este dat tocmai de cei care contestă acum normele de salarizare" a declarat Marian Petre Miluţ, preşedintele UNPR.
Managerii din presă trec prin aceeaşi perioadă de recesiune ca şi cei din alte domenii de activitate. Credem că intenţia de a renegocia salariile minime pentru jurnalişti este una dintre cele mai neproductive alegeri pe care le pot face instituţiile de presă. "Nu putem adopta măsuri precum tăierea drepturilor minime ale jurnaliştilor. UNPR susţine ideea profesionalizării mediului jurnalistic precum şi îmbunătăţirea managementului instituţiilor de presă prin scăderea salariilor unor analişti înregimentaţi politic" a mai precizat Marian Petre Miluţ.
Federaţia Română a Jurnaliştilor MediaSind salută reacţia Federaţiei Europene a Jurnaliştilor faţă de intenţia unor patronate din mass-media de a renegocia drepturile angajaţilor din mass-media prevăzute în Contractul Colectiv de Muncă Unic la Nivel de Ramură Mass-Media.
De asemenea, FRJ MediaSind apreciază şi reacţia corectă şi principială a UNPR - Uniunea Naţională a Patronatului Român faţă de tentativa patronatului din Clubul Român de Presă de a submina standardele sociale şi drepturile câştigate pentru toţi angajaţii din mass-media.
Vă prezentăm în continuare cele două comunicate de presă, reacţii care pot fi vizionate şi pe:
www.europe.ifj.org/en şi www.unpr.ro
Federaţia Europeană a Jurnaliştilor:
Criza mass-media din România nu justifică atacarea drepturilor muncii
Jurnaliştii din România nu trebuie făcuţi ţapi ispăşitori pentru criza prin care trece mass-media din ţară, afirmă Federaţia Europeană a Jurnaliştilor, în urma solicitărilor angajatorilor de a revizui acordul colectiv cu Federaţia Română a Jurnaliştilor (FRJ) MediaSind.
„Actuala criză a mass-media îşi are rădăcinile în lăcomia iresponsabilă a proprietarilor, care au pus profitul mai presus de politicile prin care să poată face faţă condiţiilor dificile”, a declarat secretarul-general al FEJ, Aidan White. „Jurnaliştii şi angajaţii din mass-media nu trebuie să fie obligaţi să îşi sacrifice drepturile muncii sau să fie făcuţi ţapi ispăşitori pentru criză.”
FEJ sprijină federaţia afiliată din Romania – MediaSind, în opoziţia sa faţă de încercările de modificare a acordului colectiv şi de abandonare a măsurilor de protecţie socială care le fuseseră promise jurnaliştilor şi personalului din mass-media.
Joi, Patronatul Presei Române şi Patronatul Presei din România - ROMEDIA au cerut renegocierea Contractului Colectiv de Muncă pentru mass-media, argumentând prin faptul că actuala criză justifică revizuirea condiţiilor de muncă.
Patronatele din presă au atacat, de asemenea, FRJ MediaSind pentru că au depus plângere împotriva încălcărilor drepturilor angajatilor la Inspectoratul Teritorial de Muncă, care le-a susţinut cererile ca acordul şi legislaţia naţională a muncii să fie respectate.
„Este revoltător ca un sindicat să fie acuzat de către patronat de hărţuire pentru simplul fapt că apără drepturile membrilor săi”, a spus White. „Această criză va fi soluţionată numai prin negocieri între cele două părţi, într-o atmosferă de cooperare şi prin relaţii industriale sănătoase.”
FEJ susţine că acei patroni de presă care vor să modifice actualul acord colectiv ar trebui mai degrabă să caute soluţii globale şi inovatoare, în loc să submineze, pur şi simplu, standardele sociale şi drepturile profesionale ale jurnaliştilor.
„În întreaga Europă societăţile din mass-media sunt în dificultate, iar sindicatele şi managementul trebuie să se aşeze împreună la masă şi să elaboreze strategii care să ofere soluţii adecvate, fără a se recurge la confruntări”, spune White.
În România, MediaSind s-a alăturat unui Comitet mass-media anti-criză din care fac parte sindicate, unii patroni de presă şi persoane din mediul profesional, care promovează o reflectare mai amplă şi dialogul în legătură cu schimbările care ameninţă să copleşească sectorul mass-media.
Pentru mai multe informaţii, contactaţi FEJ la numărul +32 2 235 2215 +32 2 235 2215.
FEJ reprezintă peste 250.000 de jurnalişti din peste 30 de ţări europene.
COMUNICAT DE PRESĂ
UNPR nu este de acord cu renegocierea salariilor jurnaliştilor
Uniunea Naţională a Patronatului Român, în calitate de semnatar al Contractului Colectiv de Muncă pentru ramura mass-media îşi exprimă îngrijorarea cu privire la tentativele de renegociere ale acestui contract propuse de Patronatul Presei Române (PPR).
UNPR precizează faptul că instituţiile de presă se confruntă cu o criza majoră ca urmare a unui management defectuos şi nu a prevederilor unui contract colectiv de muncă. Dimpotrivă, CCM este garanţia aplicării unor reglementări echitabile atât pentru angajaţi cât şi pentru angajatori.
În momentul de faţă, presa regională are nevoie, mai mult decât oricând, de sprijin iar UNPR nu se raportează la marile instituţii de presă ci la cei care au ţinut jurnalismul în limitele obiectivităţii şi ale adevărului. Faptul că marile instituţii de presă au probleme financiare este cauzat în primul rând de lipsa de obiectivitate în relatări, subordonarea politică şi de încălcarea constantă a reglementărilor legale privind salarizarea.
"UNPR susţine o presă curată, morală şi independentă. Acest lucru se poate realiza prin aplicarea CCM pentru ramura mass-media. Atâta timp cât unii jurnalişti vor caştiga 200 de euro/luna iar alţii 20.000 euro/lună în aceeaşi perioadă de criză, credem că statutul inechitabil al presei este dat tocmai de cei care contestă acum normele de salarizare" a declarat Marian Petre Miluţ, preşedintele UNPR.
Managerii din presă trec prin aceeaşi perioadă de recesiune ca şi cei din alte domenii de activitate. Credem că intenţia de a renegocia salariile minime pentru jurnalişti este una dintre cele mai neproductive alegeri pe care le pot face instituţiile de presă. "Nu putem adopta măsuri precum tăierea drepturilor minime ale jurnaliştilor. UNPR susţine ideea profesionalizării mediului jurnalistic precum şi îmbunătăţirea managementului instituţiilor de presă prin scăderea salariilor unor analişti înregimentaţi politic" a mai precizat Marian Petre Miluţ.
sâmbătă, 20 februarie 2010
Teme sem. II, an I
Pentru cei care vor da la acest master si sunt curiosi de temele pe care le vor primi, facem o scurta recapitulare. Pana in prezent, la materia "Regasirea informatiei online", avem un referat in care sa demonstram ca stim sa gasim informatia din doua baze de date; la materia "Structuri de date", avem tot un referat despre colectii si biblioteci digitale; la "Ergonomie", domnul profesor Enache ne-a dat sa facem o cercetare ergonomica (20 de intrebari, concluzii, sugestii etc.), iar la "Managementul calitatii", domnul profesor Stoica a lasat la alegerea noastra tema referatului, dar care sa fie din domeniu, bineinteles. Cam atat pana acum.
vineri, 19 februarie 2010
Referat la planificare si organizare
Domnul profesor Enache ne-a dat la planificare si organizare sa facem un referat pe ce tema dorim, dar din domeniu. Cristina ne ofera referatul ei de nota 8:
Proiect de dezvoltare şi modernizare a bibliotecii - Titlu
Attention age (epocă a cunoaşterii selective), aşa cum este numit de către cercetători acest început de secol, readuce în prim-plan importanţa acurateţei informaţiei şi a rapidităţii regăsirii acesteia în mediul online. Online-ul ocupă tot mai mult din timpul nostru şi în mare parte nu ne putem desfăşura activitatea fără acces la internet. Într-o astfel de societate serviciile pe care le propune o bibliotecă nu pot fi majoritare pentru offline şi din această cauză tot mai multe biblioteci au decis să revizuiască întreg sistemul pentru a-lîmbunătăţi sau daca este cazul pentru a-l înlocui cu unul nou, mai eficient.
Exemple sunt multe dar dintre cele mai ambiţioase amintesc: proiectul NC Live prin care toate bibliotecile din Carolina de Nord, Statele Unite se folosesc de un soft pentru a permite cititorilor accesul la toate bazele de date de acasă, indiferent la care dintre biblioteci are permis; câteva biblioteci din Marea Britanie şi-au creat o bază de date cu ebooks-uri pe care utilizatorii le pot împrumuta fără să vină la bibliotecă – cărţile sunt împrumutate în funcţie de numărul de exemplare disponibile, nu pot fi copiate şi după 14 zile se şterg singure din iphone, pc, ebook reader sau orice alt dispozitiv de citire folosesc cititorii, asta în cazul în care utilizatorul nu prelungeşte termenul de împrumut, bineînteles tot online; biblioteca unui liceu din Statele Unite a decis să renunţe în totalitate la cărţile în format tradiţional în favoarea ebooks-urilor alegând ca kindle ca reader – această decizie a fost primită cu entuziasm de utilizatori fiind nevoie să mai angajeze personal pentru a-i învăţa pe elevi să folosească kindle şi baza de date dar şi pentru întreţinerea acesteia; servicii de pregătire online a elevilor pentru a-i ajuta la teme sunt deja adoptate de cele mai multe biblioteci dar cel mai interesant este cel propus de Biblioteca Publică a Districtelor Charlotte şi Mackelburg unde, pe lângă serviciul tradiţional de pregătire au creat un serviciu care se numeşte BraryDog prin intermediul căruia utilizatorii pot accesa atât bazele de date achiziţionate de bibliotecă cât şi cele în regim de open acces; BraryDog este personalizabil, utilizatorii pot alege între variata platită (gratuită pentru cei care au permis la bibliotecă) a acestui serviciu (40$) sau cea gratuită care permite accesul doar la bazele de date open acces; acest serviciu poate fi activat de oriunde din lume şi nu este condiţionat de rezidenţa în Statele Unite.
Aproape toate bibliotecile permit crearea unui cont online unde îşi poate salva articole din diverse baze de date, prin intermediul căruia îşi poate face rezervări, plăti amenzile sau pentru a fi la curent cu noile documente intrate în colecţia bibliotecii (pentru acest ultim serviciu este mult mai des folosită alerta prin RSS).
Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor nostri am decis să implementăm în următorii doi ani noi servicii de bibliotecă, astfel biblioteca va avea un număr de servicii majoritar în spaţiul online.
Acest plan se va desfăşura pe două direcţii, pentru a exploata la maxim atât cunoaşterea şi experienţa personalului cât şi informaţiile pe care biblioteca le deţine pe diferite suporturi. Astfel primul pas va fi training-ul personalului. În urma trainingului vor avea cunoştinţe solide cu privire la Google apps, Google Wave, wikis-uri, spaţiile de socializare şi importanţa lor în promovarea bibliotecii, noile tehnologii, vor învăţa să folosească softuri gratuite precum NVU pentru webdesign, softuri de editat fotografii, de creat baze de date, vor învăţa să folosească bazele de date la care biblioteca are acces dar şi să gasescă şi să folosească design-uri de site-uri open acces, baze de date gratuite. Trainingul va avea la bază modelul Five weeks to a Social library si 23Tthings. Library 2.0 care şi-au demonstrat deja eficacitatea la nivel internaţional. La finalul trainingului se va crea site-ul bibliotecii, blogul, profilul şi grupul de pe Facebook şi profilul de pe Twitter şi wave-ul public al bibliotecii; toate acestea vor fi create în echipă folosind ideile întregului colectiv. Site-ul va da posibilitatea utilizatorilor să îşi creze cont pentru a avea acces la următoarele servicii: bază de date care va conţine toate cărţile editate de editura universităţii dar şi ebooks-uri achiziţionate de la retaileri specializaţi – acestea nu vor putea fi copiate sau printate, dar vor putea fi selectate paragrafe pentru a fi exportate pe alte site-uri sau într-un editor de text precum word-ul, se va crea automat şi un raport cu frecvenţa citirii fiecărei cărţi; bazele de date cumpărate de bibliotecă precum Proquest, Science Direct, Refworks etc; vor putea să îşi salveze căutarile în bazele de date şi vor putea comunica cu ceilalţi utilizatori dar şi cu bibliotecarii; catalogul online ; se va achiziţiona platforma de cunoaştere vizuală (EKP) The Brain prin intermediul căreia vor fi disponibile bazele de date – fiecare utilizator îşi fa putea edita brain-ul în funcţie de domeniul de interes; se va implementa LibraryThing în OPAC-ul tradiţional. Datele care vor fi disponibile fără logare vor fi următoarele: istoricul bibliotecii, tutoriale de utilizare a bazelor de date, bara de twitter updates, RSS-ul (care va fi împărţit în următoarele categorii: evenimente culturale la care participă biblioteca, evenimente culturale în care este implicată universitea, documente nou intrate în colecţie în funcţie de domeniu, proiecte de voluntariat atât în bibliotecă şi universitate cât şi cele propuse de diferite organizaţii, cursuri online de învăţare a limbilor străine, bază de date cu toate bibliotecile virtuale full text şi alte surse de informare cu acces deschis, căsuţa de sugestii pentru îmbunătăţirea site-ului şi a serviciilor bibliotecii dar şi pentru a sugera titluri care lipsesc din colecţia bibliotecii. La acestea se vor adăuga alte servicii implementate în urma sugestiilor angajaţilor.
În paralel se va implementa o bază de date internă care va permite comunicarea mai uşoară între angajaţi, transferul de date şi fişiere
Dată fiind explozia aplicaţiilor pe telefon, vor fi create două aplicaţii: una pentru a trimite întrebări pentru Întreaba bibliotecarul fără să fie nevoiţi să acceseze pagina web si cea de-a doua pentru a căuta în SOPAC (Social Online Public Acces Catalog) numit astfel deoarece are intregrat LibraryThing.
Se va crea imaginea bibliotecii în Second Life pe insula Bibliotecilor. Aici utilizatorii vor avea acces atât la ebooks-uri cât şi la bazele de date şi va exista şi un punct de referinţe. Pentru a fi recunoscuţi ca utilizatori ai bibliotecii, aceştia vor înregistra între datele contului lor şi numele avatarului din Second Life. Cei care nu vor fi recunoscuţi nu vor avea acces la resursele achiziţionate de bibliotecă ci doar la cele open acces.
Odată implementate aceste schimbări, atenţia se va îndrepta către utilizator, mai exact învăţarea acestuia să exploateze cât mai bine instrumentele de informare pe care biblioteca i le pune la dispoziţie.
În paralel se va desfăşura un proces de deselecţie, pentru a scoate din colecţie toate documentele care nu au o cerere mai mare de 40% pe an.
Organigrama se va modifica: va fi creat un departament de Cercetate şi Dezvoltare care va fi responsabil de update-urile pe spaţiile de socializate şi site dar, de preluarea sugestiilor primite pe site dar şi de a aduna continuu informaţii cu privire la noutăţile în domeniu şi crearea de propuneri de dezlvoltare şi îmbunătăţire a serviciilor bibliotecii, va fi creat un departament de informatică pentru a asigura întreţinerea calculatoarelor, a site-ului dar şi pentru a crea noi aplicaţii care pentru a ne ajuta utilizatorii; Serviciul de Referinţe va avea şi responsabilitatea de a ghida utilizatorii şi de a-i învăţa să folosească noile servicii implementate (în funcţie de ceea se stabileşte se poate include în orarul studenţilor un curs de un semestru în primul semestru din anul 1 pentru a-i învăţa să foloseaca eficient resursele bibliotecii; imediat după implementare acest curs se va ţine la toţi anii); acest serviciu va fi responsabil şi de second life.
Acest proiect nu are ca scop doar modernizarea bibliotecii ci transformarea bibliotecii în sursa principală de informare. Indiferent că utilizatorii noştri vor fi în Second Life sau pe web, noi îi vom ajuta să gasească informaţiile de care au nevoie, învătându-i totodată să se descurce şi singuri.
Întregul proiect se va desfăşura pe o perioadă de aproximativ 1 an astfel : 1 lună şi jumătate necesară pentru crearea suportului de training, o luna training-ul, 1săptămână pentru designul site-ului şi ce va cuprinde; 3 luni terminarea site-ului, 3 luni-prezenţa în second life; 1 lună şi jumătate – training-ul utilizatorilor şi deselecţia; eventuale ajustări şi întârzieri care pot apărea. Acest proiect îşi va demonstra importanţa după cel puţin 6 luni de la terminarea sa, după ce marea majoritate a utilizatorilor se va obişnui cu noul sistem, targetul fiind creşterea cu 50% a numărului de utilizatori activi.
Acest proiect va fi prezentat şi celorlaltor biblioteci din ţară pentru a crea o reţea specializată, reducând astfel costurile fără a afecta în vre-un fel procesul de cercetare.
Tot proiectul va fi înregistrat sub Creative Commons şi disponibil online pentru a putea fi folosit şi de alte biblioteci. Totodată vom împărtăşi din experienţa noastră pentru ca cei care vor prelua acest proiect să nu întampine aceleaşi probleme. Toate softurile create de specialiştii bibliotecii vor fi de asemenea disponibile online, pe un blog dedicat acestui proiect.
Aveti referatul si aici: http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_29cbphc6f4
Proiect de dezvoltare şi modernizare a bibliotecii - Titlu
Attention age (epocă a cunoaşterii selective), aşa cum este numit de către cercetători acest început de secol, readuce în prim-plan importanţa acurateţei informaţiei şi a rapidităţii regăsirii acesteia în mediul online. Online-ul ocupă tot mai mult din timpul nostru şi în mare parte nu ne putem desfăşura activitatea fără acces la internet. Într-o astfel de societate serviciile pe care le propune o bibliotecă nu pot fi majoritare pentru offline şi din această cauză tot mai multe biblioteci au decis să revizuiască întreg sistemul pentru a-lîmbunătăţi sau daca este cazul pentru a-l înlocui cu unul nou, mai eficient.
Exemple sunt multe dar dintre cele mai ambiţioase amintesc: proiectul NC Live prin care toate bibliotecile din Carolina de Nord, Statele Unite se folosesc de un soft pentru a permite cititorilor accesul la toate bazele de date de acasă, indiferent la care dintre biblioteci are permis; câteva biblioteci din Marea Britanie şi-au creat o bază de date cu ebooks-uri pe care utilizatorii le pot împrumuta fără să vină la bibliotecă – cărţile sunt împrumutate în funcţie de numărul de exemplare disponibile, nu pot fi copiate şi după 14 zile se şterg singure din iphone, pc, ebook reader sau orice alt dispozitiv de citire folosesc cititorii, asta în cazul în care utilizatorul nu prelungeşte termenul de împrumut, bineînteles tot online; biblioteca unui liceu din Statele Unite a decis să renunţe în totalitate la cărţile în format tradiţional în favoarea ebooks-urilor alegând ca kindle ca reader – această decizie a fost primită cu entuziasm de utilizatori fiind nevoie să mai angajeze personal pentru a-i învăţa pe elevi să folosească kindle şi baza de date dar şi pentru întreţinerea acesteia; servicii de pregătire online a elevilor pentru a-i ajuta la teme sunt deja adoptate de cele mai multe biblioteci dar cel mai interesant este cel propus de Biblioteca Publică a Districtelor Charlotte şi Mackelburg unde, pe lângă serviciul tradiţional de pregătire au creat un serviciu care se numeşte BraryDog prin intermediul căruia utilizatorii pot accesa atât bazele de date achiziţionate de bibliotecă cât şi cele în regim de open acces; BraryDog este personalizabil, utilizatorii pot alege între variata platită (gratuită pentru cei care au permis la bibliotecă) a acestui serviciu (40$) sau cea gratuită care permite accesul doar la bazele de date open acces; acest serviciu poate fi activat de oriunde din lume şi nu este condiţionat de rezidenţa în Statele Unite.
Aproape toate bibliotecile permit crearea unui cont online unde îşi poate salva articole din diverse baze de date, prin intermediul căruia îşi poate face rezervări, plăti amenzile sau pentru a fi la curent cu noile documente intrate în colecţia bibliotecii (pentru acest ultim serviciu este mult mai des folosită alerta prin RSS).
Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor nostri am decis să implementăm în următorii doi ani noi servicii de bibliotecă, astfel biblioteca va avea un număr de servicii majoritar în spaţiul online.
Acest plan se va desfăşura pe două direcţii, pentru a exploata la maxim atât cunoaşterea şi experienţa personalului cât şi informaţiile pe care biblioteca le deţine pe diferite suporturi. Astfel primul pas va fi training-ul personalului. În urma trainingului vor avea cunoştinţe solide cu privire la Google apps, Google Wave, wikis-uri, spaţiile de socializare şi importanţa lor în promovarea bibliotecii, noile tehnologii, vor învăţa să folosească softuri gratuite precum NVU pentru webdesign, softuri de editat fotografii, de creat baze de date, vor învăţa să folosească bazele de date la care biblioteca are acces dar şi să gasescă şi să folosească design-uri de site-uri open acces, baze de date gratuite. Trainingul va avea la bază modelul Five weeks to a Social library si 23Tthings. Library 2.0 care şi-au demonstrat deja eficacitatea la nivel internaţional. La finalul trainingului se va crea site-ul bibliotecii, blogul, profilul şi grupul de pe Facebook şi profilul de pe Twitter şi wave-ul public al bibliotecii; toate acestea vor fi create în echipă folosind ideile întregului colectiv. Site-ul va da posibilitatea utilizatorilor să îşi creze cont pentru a avea acces la următoarele servicii: bază de date care va conţine toate cărţile editate de editura universităţii dar şi ebooks-uri achiziţionate de la retaileri specializaţi – acestea nu vor putea fi copiate sau printate, dar vor putea fi selectate paragrafe pentru a fi exportate pe alte site-uri sau într-un editor de text precum word-ul, se va crea automat şi un raport cu frecvenţa citirii fiecărei cărţi; bazele de date cumpărate de bibliotecă precum Proquest, Science Direct, Refworks etc; vor putea să îşi salveze căutarile în bazele de date şi vor putea comunica cu ceilalţi utilizatori dar şi cu bibliotecarii; catalogul online ; se va achiziţiona platforma de cunoaştere vizuală (EKP) The Brain prin intermediul căreia vor fi disponibile bazele de date – fiecare utilizator îşi fa putea edita brain-ul în funcţie de domeniul de interes; se va implementa LibraryThing în OPAC-ul tradiţional. Datele care vor fi disponibile fără logare vor fi următoarele: istoricul bibliotecii, tutoriale de utilizare a bazelor de date, bara de twitter updates, RSS-ul (care va fi împărţit în următoarele categorii: evenimente culturale la care participă biblioteca, evenimente culturale în care este implicată universitea, documente nou intrate în colecţie în funcţie de domeniu, proiecte de voluntariat atât în bibliotecă şi universitate cât şi cele propuse de diferite organizaţii, cursuri online de învăţare a limbilor străine, bază de date cu toate bibliotecile virtuale full text şi alte surse de informare cu acces deschis, căsuţa de sugestii pentru îmbunătăţirea site-ului şi a serviciilor bibliotecii dar şi pentru a sugera titluri care lipsesc din colecţia bibliotecii. La acestea se vor adăuga alte servicii implementate în urma sugestiilor angajaţilor.
În paralel se va implementa o bază de date internă care va permite comunicarea mai uşoară între angajaţi, transferul de date şi fişiere
Dată fiind explozia aplicaţiilor pe telefon, vor fi create două aplicaţii: una pentru a trimite întrebări pentru Întreaba bibliotecarul fără să fie nevoiţi să acceseze pagina web si cea de-a doua pentru a căuta în SOPAC (Social Online Public Acces Catalog) numit astfel deoarece are intregrat LibraryThing.
Se va crea imaginea bibliotecii în Second Life pe insula Bibliotecilor. Aici utilizatorii vor avea acces atât la ebooks-uri cât şi la bazele de date şi va exista şi un punct de referinţe. Pentru a fi recunoscuţi ca utilizatori ai bibliotecii, aceştia vor înregistra între datele contului lor şi numele avatarului din Second Life. Cei care nu vor fi recunoscuţi nu vor avea acces la resursele achiziţionate de bibliotecă ci doar la cele open acces.
Odată implementate aceste schimbări, atenţia se va îndrepta către utilizator, mai exact învăţarea acestuia să exploateze cât mai bine instrumentele de informare pe care biblioteca i le pune la dispoziţie.
În paralel se va desfăşura un proces de deselecţie, pentru a scoate din colecţie toate documentele care nu au o cerere mai mare de 40% pe an.
Organigrama se va modifica: va fi creat un departament de Cercetate şi Dezvoltare care va fi responsabil de update-urile pe spaţiile de socializate şi site dar, de preluarea sugestiilor primite pe site dar şi de a aduna continuu informaţii cu privire la noutăţile în domeniu şi crearea de propuneri de dezlvoltare şi îmbunătăţire a serviciilor bibliotecii, va fi creat un departament de informatică pentru a asigura întreţinerea calculatoarelor, a site-ului dar şi pentru a crea noi aplicaţii care pentru a ne ajuta utilizatorii; Serviciul de Referinţe va avea şi responsabilitatea de a ghida utilizatorii şi de a-i învăţa să folosească noile servicii implementate (în funcţie de ceea se stabileşte se poate include în orarul studenţilor un curs de un semestru în primul semestru din anul 1 pentru a-i învăţa să foloseaca eficient resursele bibliotecii; imediat după implementare acest curs se va ţine la toţi anii); acest serviciu va fi responsabil şi de second life.
Acest proiect nu are ca scop doar modernizarea bibliotecii ci transformarea bibliotecii în sursa principală de informare. Indiferent că utilizatorii noştri vor fi în Second Life sau pe web, noi îi vom ajuta să gasească informaţiile de care au nevoie, învătându-i totodată să se descurce şi singuri.
Întregul proiect se va desfăşura pe o perioadă de aproximativ 1 an astfel : 1 lună şi jumătate necesară pentru crearea suportului de training, o luna training-ul, 1săptămână pentru designul site-ului şi ce va cuprinde; 3 luni terminarea site-ului, 3 luni-prezenţa în second life; 1 lună şi jumătate – training-ul utilizatorilor şi deselecţia; eventuale ajustări şi întârzieri care pot apărea. Acest proiect îşi va demonstra importanţa după cel puţin 6 luni de la terminarea sa, după ce marea majoritate a utilizatorilor se va obişnui cu noul sistem, targetul fiind creşterea cu 50% a numărului de utilizatori activi.
Acest proiect va fi prezentat şi celorlaltor biblioteci din ţară pentru a crea o reţea specializată, reducând astfel costurile fără a afecta în vre-un fel procesul de cercetare.
Tot proiectul va fi înregistrat sub Creative Commons şi disponibil online pentru a putea fi folosit şi de alte biblioteci. Totodată vom împărtăşi din experienţa noastră pentru ca cei care vor prelua acest proiect să nu întampine aceleaşi probleme. Toate softurile create de specialiştii bibliotecii vor fi de asemenea disponibile online, pe un blog dedicat acestui proiect.
Aveti referatul si aici: http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_29cbphc6f4
Webgrafie
Tot la doamna profesoara Tirziman am avut de facut o webgrafie pe o anumita tema la materia "structuri de date", cativa dintre colegi nu au stiu cum se face, ma refer la cei care nu au terminat Literele, asa ca aveti aici webgrafia Cristinei sa va inspirati http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_28q63kp8cv
Sociologia lecturii - rezolvare subiecte III
Pana acum la sociologia lecturii v-am pus pe blog doua tipuri de rezolvari, cu doua note diferite, a venit randul s-o pun si pe a treia - a Cristinei, care a luat nota 9. Graficele nu se vad, le aveti in articolele anterioare. Click here
Referat motor de cautare - Wolfram Alfa
Doamna profesoara Tirziman ne-a dat printre temele de referate si una despre un motor de cautare, la alegerea fiecaruia. Cristina va pune la dispozitie referatul ei de nota 8 despre motorul de cautare Wolfram Alfa. Eu il consider interesant, mai ales ca majoritatea face despre Google, care e mult prea popular.Il aveti aici . Lectura placuta!
joi, 18 februarie 2010
Comunicat MediaSind - II
Federaţia Română a Jurnaliştilor MediaSind nu poate să fie părtaşă la sacrificarea drepturilor jurnaliştilor
Federaţia Română a Jurnaliştilor MediaSind a luat act de comunicatul de presă transmis ieri de către Patronatul Român al Presei şi de Patronatul Presei din România ROMEDIA referitoare la solicitarea de renegociere a Contractului Colectiv de Muncă Unic la Nivel de Ramură Mass-Media, document condamnat a fi "ţap ispăşitor" pentru criza economică din acest domeniu. De asemenea, FRJ MediaSind a luat act şi de încercările de discreditare a activităţii MediaSind provocate de către un ONG ce se ocupă cu monitorizarea jurnaliştilor şi care pretinde că apără libertatea de exprimare.
Analizând aceste acţiuni de intimidare, Comitetul Director al FRJ MediaSind face următoarele precizări:
FRJ MediaSind poate să înţeleagă disperarea unor patroni de presă în aceste vremuri tulburi, dar nu poate să fie părtaşă la sacrificarea drepturilor tuturor angajaţilor din mass-media. La fel cum nu poate să accepte politica "pumnului în gură" sau diversiunile patronalo-ong-iste de discreditare a FRJ MediaSind, organizaţie care apără drepturile jurnaliştilor, clauza de conştiinţă şi libertatea de exprimare.
FRJ MediaSind şi Federaţia Internaţională a Jurnaliştilor au demonstrat "partenerilor sociali" că, în această perioadă de criză economică, se impune o decizie politică pentru aplicarea unui set de măsuri de relaxare fiscală necesare pentru sprijinirea industriei de media. Revendicările convenite împreună cu organizaţiile sindicale, profesionale şi patronale din Comitetul Anticriză pentru Mass-Media sunt principalele măsuri ce pot să salveze societăţile de presă deoarece acestea s-au adoptat, cu mult timp în urmă, în majoritatea statelor din Uniunea Europeană.
În consecinţă, soluţia propusă de către cele două patronate din presă privind renegocierea Contractului Colectiv de Muncă în regim de urgenţă nu poate fi viabilă şi corectă pentru angajaţii din mass-media. Criza economică din presă nu se poate ameliora prin diminuarea sau suspendarea drepturilor câştigate pentru întreaga breaslă în cei şase ani de existenţă a CCM Unic la Nivel de Ramură Mass-Media.
În ceea ce priveşte aşa-zisa hărţuire a instituţiilor de media de către Inspecţia Muncii, FRJ MediaSind consideră că instituţiile de control ale Ministerului Muncii şi-au făcut datoria în momentul în care organizaţiile sindicale au constatat că unii angajatori nu respectă legislaţia muncii. Doar din acest motiv am putea înţelege afirmaţiile din comunicatul PPR şi al Patronatului Presei din România ROMEDIA potrivit cărora, "Hărţuirea la care sunt supuse trusturile de presă prin controale repetate ale Inspectoratului Teritorial de Muncă, în Bucureşti şi în ţară, şi interpretarea abuzivă a clauzelor Contractului Colectiv de Muncă Unic la Nivel de Ramură Mass-Media şi prin comunicatele de presă ale Mediasind cu privire la aplicabilitatea acestui contract, induc o anumită stare de teamă în industria mass-media şi generează o percepţie greşită cu privire la trusturile de presă, afectând imaginea şi stabilitatea acestora."
FRJ MediaSind îşi declară în continuare disponibilitatea pentru dialog şi colaborare cu toate organizaţiile sindicale, patronale şi profesionale din ramura mass-media pentru a participa împreună la negocierile cu reprezentanţii Guvernului şi ai Comisiei Europene în vederea soluţionării situaţiei grave cu care se confruntă angajaţii şi angajatorii din această breaslă.
FRJ MediaSind consideră că numai pe calea dialogului, şi nu prin acţiuni de intimidare şi discreditare, se poate evita declanşarea unor conflicte de muncă în ramura mass-media.
Comitetul Director al FRJ MediaSind,
Preşedinte, Cristi Godinac
Federaţia Română a Jurnaliştilor MediaSind a luat act de comunicatul de presă transmis ieri de către Patronatul Român al Presei şi de Patronatul Presei din România ROMEDIA referitoare la solicitarea de renegociere a Contractului Colectiv de Muncă Unic la Nivel de Ramură Mass-Media, document condamnat a fi "ţap ispăşitor" pentru criza economică din acest domeniu. De asemenea, FRJ MediaSind a luat act şi de încercările de discreditare a activităţii MediaSind provocate de către un ONG ce se ocupă cu monitorizarea jurnaliştilor şi care pretinde că apără libertatea de exprimare.
Analizând aceste acţiuni de intimidare, Comitetul Director al FRJ MediaSind face următoarele precizări:
FRJ MediaSind poate să înţeleagă disperarea unor patroni de presă în aceste vremuri tulburi, dar nu poate să fie părtaşă la sacrificarea drepturilor tuturor angajaţilor din mass-media. La fel cum nu poate să accepte politica "pumnului în gură" sau diversiunile patronalo-ong-iste de discreditare a FRJ MediaSind, organizaţie care apără drepturile jurnaliştilor, clauza de conştiinţă şi libertatea de exprimare.
FRJ MediaSind şi Federaţia Internaţională a Jurnaliştilor au demonstrat "partenerilor sociali" că, în această perioadă de criză economică, se impune o decizie politică pentru aplicarea unui set de măsuri de relaxare fiscală necesare pentru sprijinirea industriei de media. Revendicările convenite împreună cu organizaţiile sindicale, profesionale şi patronale din Comitetul Anticriză pentru Mass-Media sunt principalele măsuri ce pot să salveze societăţile de presă deoarece acestea s-au adoptat, cu mult timp în urmă, în majoritatea statelor din Uniunea Europeană.
În consecinţă, soluţia propusă de către cele două patronate din presă privind renegocierea Contractului Colectiv de Muncă în regim de urgenţă nu poate fi viabilă şi corectă pentru angajaţii din mass-media. Criza economică din presă nu se poate ameliora prin diminuarea sau suspendarea drepturilor câştigate pentru întreaga breaslă în cei şase ani de existenţă a CCM Unic la Nivel de Ramură Mass-Media.
În ceea ce priveşte aşa-zisa hărţuire a instituţiilor de media de către Inspecţia Muncii, FRJ MediaSind consideră că instituţiile de control ale Ministerului Muncii şi-au făcut datoria în momentul în care organizaţiile sindicale au constatat că unii angajatori nu respectă legislaţia muncii. Doar din acest motiv am putea înţelege afirmaţiile din comunicatul PPR şi al Patronatului Presei din România ROMEDIA potrivit cărora, "Hărţuirea la care sunt supuse trusturile de presă prin controale repetate ale Inspectoratului Teritorial de Muncă, în Bucureşti şi în ţară, şi interpretarea abuzivă a clauzelor Contractului Colectiv de Muncă Unic la Nivel de Ramură Mass-Media şi prin comunicatele de presă ale Mediasind cu privire la aplicabilitatea acestui contract, induc o anumită stare de teamă în industria mass-media şi generează o percepţie greşită cu privire la trusturile de presă, afectând imaginea şi stabilitatea acestora."
FRJ MediaSind îşi declară în continuare disponibilitatea pentru dialog şi colaborare cu toate organizaţiile sindicale, patronale şi profesionale din ramura mass-media pentru a participa împreună la negocierile cu reprezentanţii Guvernului şi ai Comisiei Europene în vederea soluţionării situaţiei grave cu care se confruntă angajaţii şi angajatorii din această breaslă.
FRJ MediaSind consideră că numai pe calea dialogului, şi nu prin acţiuni de intimidare şi discreditare, se poate evita declanşarea unor conflicte de muncă în ramura mass-media.
Comitetul Director al FRJ MediaSind,
Preşedinte, Cristi Godinac
miercuri, 17 februarie 2010
Managementul calitatii - Referat
Dupa cum stim, la materia "Managementul calitatii in structurile infodocumentare", domnul profesor Stoica ne-a dat mai multe teme dintre care sa alegem noi una si sa facem o lucrare stiintifica de 10-12 pagini. Raluca ne-a sarit in ajutor iar si ne-a oferit referatul ei de nota 8 pentru a inspira viitoarele generatii care nu stiu cum ar trebui sa arate o astfel de lucrare sau cum ar trebui sa fie structurata, ce vocabularul ar trebui folosit etc. Trimiterile si indicatiile le-am pus in paranteza.
EXIGENTELE CALITATII SI CALITATEA MANAGEMENTULUI - Titlu
CE ESTE CALITATEA ?
Conceptul calității a fost subiectul unei dezvoltări pe aceasta temă în ultimii 50 de ani. Noua definiție, propusă de ISO 9000:2000 (ISO 9000 : 2000 "Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular" - descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității și definește terminologia pentru sistemele de management al calității.) este: Calitatea este gradul în care nevoile și așteptările sunt întâlnite, ea referindu-se la toate capitolele proprietății, produsului sau serviciului, care sunt solicitate de către client.
Foarte important este ca produsul/serviciul să respecte necesitățile clientului (În biblioteconomie, termenul de „client” este sinonim cu „utilizator” ori „cititor”) .
CE ESTE CALITATEA MANAGEMENTULUI ?
Pe scurt, calitatea managementului reprezintă scopul instituției pentru asigurarea unor produse/servicii conforme cerințelor clientului.
CE ESTE SISTEMUL DE MANAGEMENT ?
Un sistem de management este un complex de activități care stabilește politica și obiectivele instituției, dar mai ales atingerea acelor obiective.
Conform concepției specialiștilor in informare, „managementul informației poate fi definit ca totalitatea proceselor și comportamentelor care urmăresc producerea efectiva, coordonarea, stocarea, regăsirea, analiza, evaluarea, diseminarea și utilizarea informației” (ENACHE, Ionel. Managementul în structurile infodocumentare. Editura Universității din București, 2008. Pag. 17).
CUM FUNCTIONEAZĂ SISTEMUL DE MANAGEMENT?
Pentru o funcționare corectă și benefică, sistemul de management înregistrează atingerea calității în toate etapele ei și prescrie acțiuni preventive și corectoare pentru imediata implementare, dar și pentru producția viitoare. De asemenea, fixează parametrii serviciilor, fixează calitatea parametrilor, implică tot personalul instituției, elimină serviciile neconforme în fiecare etapă a procesului, astfel încât serviciile finale să fie 100% sub control și în cadrul limitei calității definite de la început.
Câteva actiuni de bază pentru implementarea și dezvoltarea calității managementului pot fi schematizate astfel:
- Numirea unei echipe ce vizează calitatea în cadrul instituției, compusă dintr-un manager al calității și un comitet al calității,
- Pregatirea unei documentații interne de calitate în cadrul instituției (manuale de calitate, proceduri de operare, instrucțiuni de lucru),
- Definirea obiectivelor practice și programul detaliat al rezultatelor așteptate, cu date concrete, dar și realiste pentru fiecare activitate în parte,
- Introducerea unui program stimulent pentru personalul instituției, strict referitor la rezultatele măsurabile și obiectivele impuse.
IMPLEMENTAREA CALITĂȚII SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Pentru implementarea calității sistemului de management, este necesară parcurgerea anumitor pași care să îndrepte instituția către rezultatele așteptate. Principala etapă este cea de identificare a scopurilor ce se vor a fi atinse
Scopurile tipice pot fi:
- eficiență și profitabilitate (Termentul „profitabilitate” poate fi însușit de către structurile info-documentare cu sensul de „profit non-material”)
- producerea produselor și serviciilor care să îndeplinească cerințele utilizatorilor
- obținerea satisfacției utilizatorului
- îmbunătățirea comunicării și moralului în cadrul instituției
- implementarea unor programe de reducere a costurilor.
PRINCIPIILE CALITĂȚII SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Pentru o gestionare eficitentă a unei structuri info-documetare, se impune ca sistemul de management să funcționeze conform unor principii bine determinate, adaptate tipului de structură. Iată câteva dintre cele mai importante principii ale calității sistemului de management :
- orientarea spre client,
- susținerea conducerii,
- implicarea angajaților,
- încurajarea continuă a îmbunătățirii,
- calitatea pe primul plan.
Orientare spre client
Identificarea și satisfacerea nevoilor utilizatorilor reprezintă, în cazul calității managementului, punctul de plecare al tuturor activităților din instituție. Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele utilizatorilor, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor.
Dificultățile privind evaluarea cerințelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Aceste cerințe sunt transpuse în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele/serviciile, cu anumite caracteristici de calitate.
În cazul calității managementului, produsul nu reprezintă decât unul dintre multiplele elemente de legătură dintre instituția info-documentară și utilizator. Pentru satisfacerea cerințelor utilizatorilor, se impune îmbunătățirea calitații în toate domeniile de activitate ale instituției, nu doar în cele direct implicate în realizarea serviciilor. “Probabil cea mai importantă problemă a managementului informațional este distribuirea produselor și serviciilor. În acest sens sunt necesare strategii care să ducă la creșterea competitivității serviciilor de informare, creșterea calității, concentrarea pe client. Prin toate acestea, serviciile de informare trebuie să se asigure că produsele lor vin în întâmpinarea cererilor utilizatorilor” (ENACHE, Ionel. Managementul în structurile infodocumentare. Editura Universității din București, 2008. Pag. 13.).
Numai atunci când toti lucrătorii și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, structura va putea câștiga și menține încrederea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, în acest scop, să își îmbunătățească permanent propria activitate, ca și colaborarea cu celelalte compartimente.
Beneficii cheie:
- îmbunătățirea imaginii instituției, prin răspunsuri flexibile și repezi la piața oportunităților,
- cresterea eficacității în folosirea resurselor organizației, pentru a spori satisfacția utilizatorului,
- îmbunătățirea loialității clientului.
Susținerea conducerii
Organizațiile se bazează pe lideri, motiv pentru care aceștia trebuie să stabilească un scop unitar și totodată direcția pe care instituția ar trebui să o urmeze, să creeze și să mențină un mediu intern care încurajează oamenii implicați să obțină obiectivele organizației
Beneficii cheie :
- Oamenii vor intelege și vor fi motivați spre scopurile și obiectivele instituției,
- Activitățile sunt evaluate, aliniate și implementate într-un mod unificat,
- Lipsa comunicării între compartimentele instituției vor fi minimizate.
Implicarea angajaților
Instituțiile se bazează pe oameni. Oamenii la toate nivelele sunt esența unei organizații, iar implicarea lor completă se bazează pe abilitățile lor folosite în beneficiul instituției. De aceea ele trebuie să încurajeze implicarea oamenilor la toate nivelele, să îi ajute să dezvolte și să folosească abilitățile lor.
Beneficii cheie:
- motivarea, angajarea și implicarea oamenilor în cadrul instituției,
- inovație și creativitate în obiectivele viitoare ale organizației,
- angajații vor fi remunerați pentru performanța lor și astfel vor fi nerăbdători să participe și să contribuie la îmbunătățirea continuă.
Încurajarea continuă a îmbunătățirii
Organizațiile sunt mai eficiente când ele au ca obiectiv să continue îmbunătățirea performanței lor. De aceea, ele trebuie să facă o înțelegere permanentă în scopul îmbunătățirii performanței lor globale. Acest principiu se referă la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor și activităților din instituție, ca premiză pentru realizarea de produse conforme cerințelor.
“Valoarea informației este astăzi imensă: ea a devenit simbolul puterii celui ce o deține” (Ibidem. Pag. 1) . Prin urmare, în structurile info-documentare, obiectivul urmărit trebuie să fie în primul rând oferirea continuă a noutăților în materie de informație și aplicabilitatea acesteia în același ritm cu schimbările continue ale societății.
Instituția trebuie să îmbunătățească în mod continuu calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă. Acest lucru este posibil numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor produselor sale, din fiecare etapă a spiralei calității, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, și până la asigurarea utilizării corespunzatoare a produselor. Rolul esențial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară.
Beneficii cheie:
- Avantajul performanței prin îmbunătățirea capabilităților instituției,
- Flexibilitatea de a reacționa repede la oportunități.
Calitatea pe primul plan
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:
• implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf,
• intercorelarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a cercului calității, în realizarea și îmbunătățirea acesteia,
• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor în asigurarea calității.
Principiului „calitatea pe primul plan” i s-a asociat conceptul de „excelență”, abordat în mod distinct ca strategie în managementul calității. Excelența poate fi definită ca reprezentând „capacitatea unei instituții de a realiza profit – în cazul structurilor info-documentare, profit moral, descris sub forma imaginii înaintea utilizatorului – asigurând, în același timp, satisfacerea cerințelor utilizatorului”. Ea presupune:
- diversificarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor,
- termene scurte de răspuns la solicitările utilizatorilor.
Sunt definite următoarele condiții pentru a realiza excelență:
• orientarea spre client
• îmbunatățirea continuă a calității proceselor și produselor
• instruirea fiecărui salariat
• motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoașterea meritelor
• realizarea unor produse și servicii conforme cu cerințele;
• documentarea corespunzătoare a proceselor;
• asigurarea unor informații clare, complete, accesibile;
• promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze calitatea;
• planificarea tuturor activităților;
• perfecționarea comunicării;
• cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.
“Managementul bibliotecilor este vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri și obiective clare, de a analiza relații și costuri, de a corobora inteligent interdisciplinaritățile constitutive ale câmpului biblioteconomic” (Ibidem. Apud: ( STOICA, Ion. Unele probleme ale planificarii serviciilor de biblioteca in Romania contemporana. In: Biblioteca, nr. 8-9-10, 1994, p.21) . Perceperea nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite, trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului. Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor statice și a altor tehnici și instrumente ale managementul calității.
TIPURI DE DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMELE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
Structura generala a documentelor
Un sistem al calității trebuie dezvoltat și implementat în conformitate cu seria de standarde ISO 9000.
ISO 9000: 2000 cuprinde câteva clauze care ajută la mai buna înțelegere a structurii de documente avută în vedere de noua „familie” de standarde. Astfel, clauza 2.7.1 –
Valoarea documentației – menționeaza faptul că documentația sistemului de management al calității își aduce contribuția la:
• realizarea conformității cu cerințele clientului și la îmbunătățirea calitătii,
• furnizarea unei instruiri adecvate,
• asigurarea repetabilității și trasabilității,
• furnizarea de dovezi obiective,
• evaluarea eficacității sistemului și continuei adecvări a sistemului de management al calității.
Tipuri de documente utilizate în sistemele de management al calității:
• Documente care furnizează informații consistente, atât intern cât și extern, despre sistemul de management al calității – Manualul calității
• Documente care descriu modul în care sistemul de management al calității se aplică unui anumit produs, proiect sau contract – Planul calității
• Documente care definesc cerințe – Specificații
• Documente care definesc recomandări sau sugestii – Linii directoare
• Documente care furnizează informații despre modul în care să se efectueze cu consecvență activitățile și procesele – Proceduri, instrucțiuni de lucru și desene
• Documente care furnizează dovezi obiective despre activitățile efectuate sau rezultatele obținute – Înregistrări
Primul nivel al documentației sistemului calității este constituit din Manualul Calității. Acesta ar trebui să cuprindă cel puțin:
• Pagina de gardă care va fi în așa fel concepută astfel încât să reflecte imaginea instituției (manualul poate fi folosit și în scopuri de promovare pe viață). Aceasta pagină poate de asemenea să indice dacă exemplarul respectiv este controlat sau nu.
• O introducere în care se explică în ce fel este construit manualul, cum se folosește, cum se menține sub control și cum se conjugă cu celelalte niveluri ale documentației sistemului calității.
• Un sistem de menținere la zi și de evidentă a reviziilor.
• Un cuprins care, pe lângă lista subiectelor din manual, poate să indice și capitolele din standardul de referință acoperite de fiecare subiecte în parte.
• O declarație a politicii în domeniul calității. Aceasta va fi declarată și semnată de persoana din cadrul managementului cu responsabilități executive, care răspunde pentru formularea politicilor și strategiilor, precum și pentru implementarea și îmbunătățirea acestora.
• O structură organizatorică a instituției (de obicei sub forma unei organigrame)
• Un rezumat al responsabilităților și autorităților pentru toate funcțiile implicate în realizarea și asigurarea calității.
• O serie de declarații în care să fie definite și rezumate politicile prin care se realizează asigurarea calității. Aceasta se poate face fie luând ca referință cerintele din standardul aplicabil din seria ISO 9000, fie față de procedurile pe baza cărora întreprinderea își desfășoară activitatea. În acest ultim caz, se poate include o matrice prin care să se demonstreze modul în care procedurile interne acoperă cerințele capitolelor relevante din standardul de referință.
Cerințe referitoare la documentație
Manualul calității va preciza documentația sistemului de management al calității (documente și înregistrari) care trebuie ținută sub control.
Controlul principalelor documente interne și externe presupune că:
• Documente trebuie analizate și aprobate de personal autorizat.
• Edițiile valabile ale documentelor trebuie să fie disponibile în toate locurile unde se execută activități care influențează calitatea.
• Documentele perimate trebuie retrase din toate punctele de difuzare sau utilizare.
• Documentele perimate păstrate în scopuri juridice și / sau de conservare a cunosțintelor sunt identificate în mod corespunzător.
• Modificările documentelor trebuie analizate și aprobate de aceleași funcții care au analizat și aprobat documentele inițial.
Din manual trebuie să rezulte că există una sau mai multe proceduri pentru ținerea sub control a documentelor și o listă de referință care să indice stadiul reviziilor în vigoare.
Permanent trebuie să existe dovada că au fost respectate toate dispozițiile prevăzute pentru realizarea produsului / prestarea serviciului.
Manualul calității va preciza modul în care sunt ținute sub control înregistrările:
• Proceduri și / sau instrucțiuni,
• Identificarea, indexerea, îndosarierea, arhiverea și eliminarea,
• Protejarea împotriva accesului neautorizat și împotriva modificării,
• În ce condiții sunt puse la dispoziția clientului,
• Sub ce formă sunt păstrate / arhivate.
Angajamentul managementului
Manualul calității va preciza modul în care:
• managementul la nivelul cel mai înalt este angajat în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității,
• se asigură că cerințele clientului sunt identificate și satisfacute,
• se asigură că politica în domeniul calității este înțeleasă și aplicată în toate sectoarele de activitate.
Planificare
Din manualul calității trebuie să rezulte:
• Care sunt principalele obiective ale calității, dar și faptul că sunt stabilite pentru funcții
relevante și la nivelurile relevante ale organizației,
• Că există o planificare a sistemului de management al calității astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor și menținerea integrității sistemului când apar schimbări.
Responsabilitate, autoritate si comunicare
În manual vor fi prezentate responsabilitățile, autoritatea și relațiile tuturor persoanelor care conduc, efectuează și verifică sarcinile legate de calitate. Pentru aceasta, se vor organiza următoarele activități :
1. Se va prezenta organigrama instituției si, dacă este necesar, organigrame pe compartimente;
2. Se definesc relațiile ierarhice și funcționale;
3. Se definesc responsabilitățile pentru toate funcțiile care influențează calitatea, precizând foarte clar cine: inițiază acțiuni preventive, identifică și înregistrează problemele, inițiază actiunile corective, verifică implementarea și eficacitatea acțiunilor corective și preventive, controlează prelucrarea, livrarea sau montarea ulterioară a produsului neconform.
Totodată se vor face precizări referitoare la reprezentantul conducerii care să aibă autoritatea necesară pentru implementarea și menținerea unui sistem de management al calității. Astfel :
• Reprezentantul conducerii poate avea și alte funcții.
• Trebuie definite clar responsabilitățile și autoritățile pentru sistemul calității și nu trebuie să existe conflicte de interese cu responsabilitățile și autoritățile pentru celelalte funcții.
Proiectare și dezvoltare
Din manualul calității trebuie să rezulte care sunt aspectele la care se aplică funcția proiectare / dezvoltare. Aceste aspecte pot fi: produse, servicii, software precum și proiectare tehnologică asociată cu proiectarea produsului.
Manualul calității precizează cum se planifică și se tine sub control activitatea de
proiectare și dezvoltare: etape (analize, verificări, validări), responsabilități, autorități.
În concluzie, pentru un sistem de management bine pus la punct este necesar, în primul rând, ca la conducere să fie un manager de calitate, care să respecte procedurile stabilite, să le adapteze în funcție de structura pe care o conduce, să mențină o relație perfectă cu angajații și să îi determine să lucreze în echipă și nu în ultimul rând să fie receptiv la schimbări, într-o societate în care informația se modifică din zi in zi.
BIBLIOGRAFIE :
1. STOICA, Ion. Sensul Schimbării în Universul Infodocumentar. Constanța : Ex Ponto, 2009.
2. ENACHE, Ionel. Managementul în structurile infodocumentare. Editura Universității din București, 2008.
3. STANCIU, Anca. Managementul calitatii serviciilor. Constanta : Ovidius University Press, 2003.
4. PARASCHIVESCU, Andrei Octavian. Managementul calității. Iasi : Tehnopress, 2008.
Aveti documentul si aici: http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_18dx7dfrfb
EXIGENTELE CALITATII SI CALITATEA MANAGEMENTULUI - Titlu
CE ESTE CALITATEA ?
Conceptul calității a fost subiectul unei dezvoltări pe aceasta temă în ultimii 50 de ani. Noua definiție, propusă de ISO 9000:2000 (ISO 9000 : 2000 "Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular" - descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calității și definește terminologia pentru sistemele de management al calității.) este: Calitatea este gradul în care nevoile și așteptările sunt întâlnite, ea referindu-se la toate capitolele proprietății, produsului sau serviciului, care sunt solicitate de către client.
Foarte important este ca produsul/serviciul să respecte necesitățile clientului (În biblioteconomie, termenul de „client” este sinonim cu „utilizator” ori „cititor”) .
CE ESTE CALITATEA MANAGEMENTULUI ?
Pe scurt, calitatea managementului reprezintă scopul instituției pentru asigurarea unor produse/servicii conforme cerințelor clientului.
CE ESTE SISTEMUL DE MANAGEMENT ?
Un sistem de management este un complex de activități care stabilește politica și obiectivele instituției, dar mai ales atingerea acelor obiective.
Conform concepției specialiștilor in informare, „managementul informației poate fi definit ca totalitatea proceselor și comportamentelor care urmăresc producerea efectiva, coordonarea, stocarea, regăsirea, analiza, evaluarea, diseminarea și utilizarea informației” (ENACHE, Ionel. Managementul în structurile infodocumentare. Editura Universității din București, 2008. Pag. 17).
CUM FUNCTIONEAZĂ SISTEMUL DE MANAGEMENT?
Pentru o funcționare corectă și benefică, sistemul de management înregistrează atingerea calității în toate etapele ei și prescrie acțiuni preventive și corectoare pentru imediata implementare, dar și pentru producția viitoare. De asemenea, fixează parametrii serviciilor, fixează calitatea parametrilor, implică tot personalul instituției, elimină serviciile neconforme în fiecare etapă a procesului, astfel încât serviciile finale să fie 100% sub control și în cadrul limitei calității definite de la început.
Câteva actiuni de bază pentru implementarea și dezvoltarea calității managementului pot fi schematizate astfel:
- Numirea unei echipe ce vizează calitatea în cadrul instituției, compusă dintr-un manager al calității și un comitet al calității,
- Pregatirea unei documentații interne de calitate în cadrul instituției (manuale de calitate, proceduri de operare, instrucțiuni de lucru),
- Definirea obiectivelor practice și programul detaliat al rezultatelor așteptate, cu date concrete, dar și realiste pentru fiecare activitate în parte,
- Introducerea unui program stimulent pentru personalul instituției, strict referitor la rezultatele măsurabile și obiectivele impuse.
IMPLEMENTAREA CALITĂȚII SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Pentru implementarea calității sistemului de management, este necesară parcurgerea anumitor pași care să îndrepte instituția către rezultatele așteptate. Principala etapă este cea de identificare a scopurilor ce se vor a fi atinse
Scopurile tipice pot fi:
- eficiență și profitabilitate (Termentul „profitabilitate” poate fi însușit de către structurile info-documentare cu sensul de „profit non-material”)
- producerea produselor și serviciilor care să îndeplinească cerințele utilizatorilor
- obținerea satisfacției utilizatorului
- îmbunătățirea comunicării și moralului în cadrul instituției
- implementarea unor programe de reducere a costurilor.
PRINCIPIILE CALITĂȚII SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Pentru o gestionare eficitentă a unei structuri info-documetare, se impune ca sistemul de management să funcționeze conform unor principii bine determinate, adaptate tipului de structură. Iată câteva dintre cele mai importante principii ale calității sistemului de management :
- orientarea spre client,
- susținerea conducerii,
- implicarea angajaților,
- încurajarea continuă a îmbunătățirii,
- calitatea pe primul plan.
Orientare spre client
Identificarea și satisfacerea nevoilor utilizatorilor reprezintă, în cazul calității managementului, punctul de plecare al tuturor activităților din instituție. Calitatea trebuie definită în raport cu cerințele utilizatorilor, cerințe determinate de nevoile, dorințele și așteptările lor.
Dificultățile privind evaluarea cerințelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt întotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Aceste cerințe sunt transpuse în specificații, pe baza cărora sunt realizate produsele/serviciile, cu anumite caracteristici de calitate.
În cazul calității managementului, produsul nu reprezintă decât unul dintre multiplele elemente de legătură dintre instituția info-documentară și utilizator. Pentru satisfacerea cerințelor utilizatorilor, se impune îmbunătățirea calitații în toate domeniile de activitate ale instituției, nu doar în cele direct implicate în realizarea serviciilor. “Probabil cea mai importantă problemă a managementului informațional este distribuirea produselor și serviciilor. În acest sens sunt necesare strategii care să ducă la creșterea competitivității serviciilor de informare, creșterea calității, concentrarea pe client. Prin toate acestea, serviciile de informare trebuie să se asigure că produsele lor vin în întâmpinarea cererilor utilizatorilor” (ENACHE, Ionel. Managementul în structurile infodocumentare. Editura Universității din București, 2008. Pag. 13.).
Numai atunci când toti lucrătorii și toate compartimentele satisfac așteptările clientului, structura va putea câștiga și menține încrederea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, în acest scop, să își îmbunătățească permanent propria activitate, ca și colaborarea cu celelalte compartimente.
Beneficii cheie:
- îmbunătățirea imaginii instituției, prin răspunsuri flexibile și repezi la piața oportunităților,
- cresterea eficacității în folosirea resurselor organizației, pentru a spori satisfacția utilizatorului,
- îmbunătățirea loialității clientului.
Susținerea conducerii
Organizațiile se bazează pe lideri, motiv pentru care aceștia trebuie să stabilească un scop unitar și totodată direcția pe care instituția ar trebui să o urmeze, să creeze și să mențină un mediu intern care încurajează oamenii implicați să obțină obiectivele organizației
Beneficii cheie :
- Oamenii vor intelege și vor fi motivați spre scopurile și obiectivele instituției,
- Activitățile sunt evaluate, aliniate și implementate într-un mod unificat,
- Lipsa comunicării între compartimentele instituției vor fi minimizate.
Implicarea angajaților
Instituțiile se bazează pe oameni. Oamenii la toate nivelele sunt esența unei organizații, iar implicarea lor completă se bazează pe abilitățile lor folosite în beneficiul instituției. De aceea ele trebuie să încurajeze implicarea oamenilor la toate nivelele, să îi ajute să dezvolte și să folosească abilitățile lor.
Beneficii cheie:
- motivarea, angajarea și implicarea oamenilor în cadrul instituției,
- inovație și creativitate în obiectivele viitoare ale organizației,
- angajații vor fi remunerați pentru performanța lor și astfel vor fi nerăbdători să participe și să contribuie la îmbunătățirea continuă.
Încurajarea continuă a îmbunătățirii
Organizațiile sunt mai eficiente când ele au ca obiectiv să continue îmbunătățirea performanței lor. De aceea, ele trebuie să facă o înțelegere permanentă în scopul îmbunătățirii performanței lor globale. Acest principiu se referă la desfășurarea fără erori a tuturor proceselor și activităților din instituție, ca premiză pentru realizarea de produse conforme cerințelor.
“Valoarea informației este astăzi imensă: ea a devenit simbolul puterii celui ce o deține” (Ibidem. Pag. 1) . Prin urmare, în structurile info-documentare, obiectivul urmărit trebuie să fie în primul rând oferirea continuă a noutăților în materie de informație și aplicabilitatea acesteia în același ritm cu schimbările continue ale societății.
Instituția trebuie să îmbunătățească în mod continuu calitatea produselor și serviciilor pe care le oferă. Acest lucru este posibil numai prin îmbunătățirea continuă a tuturor produselor sale, din fiecare etapă a spiralei calității, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerințelor, și până la asigurarea utilizării corespunzatoare a produselor. Rolul esențial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară.
Beneficii cheie:
- Avantajul performanței prin îmbunătățirea capabilităților instituției,
- Flexibilitatea de a reacționa repede la oportunități.
Calitatea pe primul plan
Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:
• implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf,
• intercorelarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a cercului calității, în realizarea și îmbunătățirea acesteia,
• implicarea permanentă a tuturor compartimentelor în asigurarea calității.
Principiului „calitatea pe primul plan” i s-a asociat conceptul de „excelență”, abordat în mod distinct ca strategie în managementul calității. Excelența poate fi definită ca reprezentând „capacitatea unei instituții de a realiza profit – în cazul structurilor info-documentare, profit moral, descris sub forma imaginii înaintea utilizatorului – asigurând, în același timp, satisfacerea cerințelor utilizatorului”. Ea presupune:
- diversificarea și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor,
- termene scurte de răspuns la solicitările utilizatorilor.
Sunt definite următoarele condiții pentru a realiza excelență:
• orientarea spre client
• îmbunatățirea continuă a calității proceselor și produselor
• instruirea fiecărui salariat
• motivarea personalului prin: adevăr, respect, recunoașterea meritelor
• realizarea unor produse și servicii conforme cu cerințele;
• documentarea corespunzătoare a proceselor;
• asigurarea unor informații clare, complete, accesibile;
• promovarea unui sistem de valori, în cadrul căruia să primeze calitatea;
• planificarea tuturor activităților;
• perfecționarea comunicării;
• cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele înregistrate.
“Managementul bibliotecilor este vinovat de incapacitatea de a stabili scopuri și obiective clare, de a analiza relații și costuri, de a corobora inteligent interdisciplinaritățile constitutive ale câmpului biblioteconomic” (Ibidem. Apud: ( STOICA, Ion. Unele probleme ale planificarii serviciilor de biblioteca in Romania contemporana. In: Biblioteca, nr. 8-9-10, 1994, p.21) . Perceperea nevoilor clienților și reflectarea lor integrală în calitatea produselor finite, trebuie să constituie baza deciziilor și măsurilor în toate celelalte puncte ale sistemului. Aceste măsuri se referă la instruirea personalului, utilizarea metodelor statice și a altor tehnici și instrumente ale managementul calității.
TIPURI DE DOCUMENTE UTILIZATE ÎN SISTEMELE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
Structura generala a documentelor
Un sistem al calității trebuie dezvoltat și implementat în conformitate cu seria de standarde ISO 9000.
ISO 9000: 2000 cuprinde câteva clauze care ajută la mai buna înțelegere a structurii de documente avută în vedere de noua „familie” de standarde. Astfel, clauza 2.7.1 –
Valoarea documentației – menționeaza faptul că documentația sistemului de management al calității își aduce contribuția la:
• realizarea conformității cu cerințele clientului și la îmbunătățirea calitătii,
• furnizarea unei instruiri adecvate,
• asigurarea repetabilității și trasabilității,
• furnizarea de dovezi obiective,
• evaluarea eficacității sistemului și continuei adecvări a sistemului de management al calității.
Tipuri de documente utilizate în sistemele de management al calității:
• Documente care furnizează informații consistente, atât intern cât și extern, despre sistemul de management al calității – Manualul calității
• Documente care descriu modul în care sistemul de management al calității se aplică unui anumit produs, proiect sau contract – Planul calității
• Documente care definesc cerințe – Specificații
• Documente care definesc recomandări sau sugestii – Linii directoare
• Documente care furnizează informații despre modul în care să se efectueze cu consecvență activitățile și procesele – Proceduri, instrucțiuni de lucru și desene
• Documente care furnizează dovezi obiective despre activitățile efectuate sau rezultatele obținute – Înregistrări
Primul nivel al documentației sistemului calității este constituit din Manualul Calității. Acesta ar trebui să cuprindă cel puțin:
• Pagina de gardă care va fi în așa fel concepută astfel încât să reflecte imaginea instituției (manualul poate fi folosit și în scopuri de promovare pe viață). Aceasta pagină poate de asemenea să indice dacă exemplarul respectiv este controlat sau nu.
• O introducere în care se explică în ce fel este construit manualul, cum se folosește, cum se menține sub control și cum se conjugă cu celelalte niveluri ale documentației sistemului calității.
• Un sistem de menținere la zi și de evidentă a reviziilor.
• Un cuprins care, pe lângă lista subiectelor din manual, poate să indice și capitolele din standardul de referință acoperite de fiecare subiecte în parte.
• O declarație a politicii în domeniul calității. Aceasta va fi declarată și semnată de persoana din cadrul managementului cu responsabilități executive, care răspunde pentru formularea politicilor și strategiilor, precum și pentru implementarea și îmbunătățirea acestora.
• O structură organizatorică a instituției (de obicei sub forma unei organigrame)
• Un rezumat al responsabilităților și autorităților pentru toate funcțiile implicate în realizarea și asigurarea calității.
• O serie de declarații în care să fie definite și rezumate politicile prin care se realizează asigurarea calității. Aceasta se poate face fie luând ca referință cerintele din standardul aplicabil din seria ISO 9000, fie față de procedurile pe baza cărora întreprinderea își desfășoară activitatea. În acest ultim caz, se poate include o matrice prin care să se demonstreze modul în care procedurile interne acoperă cerințele capitolelor relevante din standardul de referință.
Cerințe referitoare la documentație
Manualul calității va preciza documentația sistemului de management al calității (documente și înregistrari) care trebuie ținută sub control.
Controlul principalelor documente interne și externe presupune că:
• Documente trebuie analizate și aprobate de personal autorizat.
• Edițiile valabile ale documentelor trebuie să fie disponibile în toate locurile unde se execută activități care influențează calitatea.
• Documentele perimate trebuie retrase din toate punctele de difuzare sau utilizare.
• Documentele perimate păstrate în scopuri juridice și / sau de conservare a cunosțintelor sunt identificate în mod corespunzător.
• Modificările documentelor trebuie analizate și aprobate de aceleași funcții care au analizat și aprobat documentele inițial.
Din manual trebuie să rezulte că există una sau mai multe proceduri pentru ținerea sub control a documentelor și o listă de referință care să indice stadiul reviziilor în vigoare.
Permanent trebuie să existe dovada că au fost respectate toate dispozițiile prevăzute pentru realizarea produsului / prestarea serviciului.
Manualul calității va preciza modul în care sunt ținute sub control înregistrările:
• Proceduri și / sau instrucțiuni,
• Identificarea, indexerea, îndosarierea, arhiverea și eliminarea,
• Protejarea împotriva accesului neautorizat și împotriva modificării,
• În ce condiții sunt puse la dispoziția clientului,
• Sub ce formă sunt păstrate / arhivate.
Angajamentul managementului
Manualul calității va preciza modul în care:
• managementul la nivelul cel mai înalt este angajat în dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management al calității,
• se asigură că cerințele clientului sunt identificate și satisfacute,
• se asigură că politica în domeniul calității este înțeleasă și aplicată în toate sectoarele de activitate.
Planificare
Din manualul calității trebuie să rezulte:
• Care sunt principalele obiective ale calității, dar și faptul că sunt stabilite pentru funcții
relevante și la nivelurile relevante ale organizației,
• Că există o planificare a sistemului de management al calității astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor și menținerea integrității sistemului când apar schimbări.
Responsabilitate, autoritate si comunicare
În manual vor fi prezentate responsabilitățile, autoritatea și relațiile tuturor persoanelor care conduc, efectuează și verifică sarcinile legate de calitate. Pentru aceasta, se vor organiza următoarele activități :
1. Se va prezenta organigrama instituției si, dacă este necesar, organigrame pe compartimente;
2. Se definesc relațiile ierarhice și funcționale;
3. Se definesc responsabilitățile pentru toate funcțiile care influențează calitatea, precizând foarte clar cine: inițiază acțiuni preventive, identifică și înregistrează problemele, inițiază actiunile corective, verifică implementarea și eficacitatea acțiunilor corective și preventive, controlează prelucrarea, livrarea sau montarea ulterioară a produsului neconform.
Totodată se vor face precizări referitoare la reprezentantul conducerii care să aibă autoritatea necesară pentru implementarea și menținerea unui sistem de management al calității. Astfel :
• Reprezentantul conducerii poate avea și alte funcții.
• Trebuie definite clar responsabilitățile și autoritățile pentru sistemul calității și nu trebuie să existe conflicte de interese cu responsabilitățile și autoritățile pentru celelalte funcții.
Proiectare și dezvoltare
Din manualul calității trebuie să rezulte care sunt aspectele la care se aplică funcția proiectare / dezvoltare. Aceste aspecte pot fi: produse, servicii, software precum și proiectare tehnologică asociată cu proiectarea produsului.
Manualul calității precizează cum se planifică și se tine sub control activitatea de
proiectare și dezvoltare: etape (analize, verificări, validări), responsabilități, autorități.
În concluzie, pentru un sistem de management bine pus la punct este necesar, în primul rând, ca la conducere să fie un manager de calitate, care să respecte procedurile stabilite, să le adapteze în funcție de structura pe care o conduce, să mențină o relație perfectă cu angajații și să îi determine să lucreze în echipă și nu în ultimul rând să fie receptiv la schimbări, într-o societate în care informația se modifică din zi in zi.
BIBLIOGRAFIE :
1. STOICA, Ion. Sensul Schimbării în Universul Infodocumentar. Constanța : Ex Ponto, 2009.
2. ENACHE, Ionel. Managementul în structurile infodocumentare. Editura Universității din București, 2008.
3. STANCIU, Anca. Managementul calitatii serviciilor. Constanta : Ovidius University Press, 2003.
4. PARASCHIVESCU, Andrei Octavian. Managementul calității. Iasi : Tehnopress, 2008.
Aveti documentul si aici: http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_18dx7dfrfb
Rezolvare subiecte sociologia lecturii II
Colega noastra, Raluca, a fost foarte draguta si prompta si a raspuns cererii noastre de a ne oferi subiectele ei la sociologia lecturii. Pentru acest lucru ii multumim si stim ca si colegii vor fi incantati si vor aprecia acest gest. Raluca a luat nota 9 la acest examen. Graficele nu se vad, le aveti deja in articolele anterioare. Enjoy: http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_16cw4mfrgw
luni, 15 februarie 2010
Unde merge studentul de la biblioteconomie in weekend? Episod III
Merge la Sibiu.
Centrul istoric al Sibiului ofera amintiri de neuitat si o stare de bine cum numai in afara granitelor mai gasesti.
Muzeul Brukenthal se afla in piata mare a centrului istoric, unde este zona pietonala. Intrarea pentru vizitarea palatului si plus toate expozitiile, a costat undeva pe la 6 ron! Da, stiu, foarte ieftin! Numai daca am compara cu muzeele din Viena, ne-ar lua durerea de cap. Totusi exista si un "dar". Daca vreti sa pozati ca amatori va costa 120 ron, da, ati auzit bine! Iar pentru profesionisti - 1200 ron, adica 12 milioane vechi. O gramada de bani, ce sa mai.. Lume era, chiar destul de multi straini, ghid pentru grup aveti numai daca sunteti minim 10. Muzeul de deschide la ora 10 si se inchide pe la 18, dar daca veniti la 17 nu va ajunge o ora sa-l vizitati.
Odata intrati, la etajul 1, o sa fiti destul de incantati de salile minunate in care odata se dadeau baluri si se canta la pian. Exista picturi foarte frumoase pe pereti si mobilier foarte elegant si vechi, desigur. Exista lucrari de arta medievala si picturi germane si austriece, foarte expresive si frumoase (parerea mea), le numesc capodopere chiar, unde trupuri pline sau fete expresive se arata intr-un ambient gri-negru, specific epocii respective. Sunt reliefate saracia, dar si abundenta prin expunerea preocuparilor de atunci - vanatoare, pescuit, dans, cantec, jucatul cartilor etc. Picturile, dar si mobilierul sunt atat de bine restaurante si conservate incat par noi.
Printre picturile impresionante, am vizionat si o mica expozitie de covoare anatoliene, mie sincer nu prea mi-au placut, dar specialistii cred ca le-ar aprecia valoarea. Sculpturile religioase aveau amprenta bisericii evanghelice, deoarece fetele erau mai pline, mai umane, in comparatie cu cei din ortodoxie, unde sunt slabe, trase la fata si cu multe linii drepte. La etajul al doilea am dat de alte picturi frumoase, ce au fost expuse intr-un mod foarte interesant, incadrate in sticla si luminate foarte putin. Am inteles ca s-a optat pentru acest mode dispunere, deoarece lucrarile au fost furate si recuperate. Tot la etajul doi am avut ocazia de a admira lucrari de pictura flamanda si olandeza, din secolele XVI-XVIII si pictura italiana, aceleasi secole.
Am vazut de asemenea niste picturi foarte frumoase la expozitia de arta romaneasca, chiar cateva de Grigorescu, Tonitza si Luchian. Merita vazute! In curtea interioara a palatului se aflau mai multe expozitii, precum expozitia de stampe (nu am inteles nimic din ea) si o expozitie foarte faina de copii de scuplturi, una de fotografii la fel de interesanta si una de harti militare vechi. Din pacate nu am intrat si in vestita biblioteca a palatului, ce contine foarte multe manuscrise, incunabule si alte carti rare.
Era o expozitie haioasa despre traditii romanesti, costume, centrata mai mult pe dansul lolelor, tot felul de zicale, cum ca daca vrei sa-i spui cuiva ca e caraghios, ii spui ca arata ca o lola etc. Muzeul prezinta exponate donate de Franz Binder din calatoriile sale, obiecte din Africa, Egipt, India, Turcia etc. Cel mai intersant "obiect" din muzeu este o mumie egipteana, doar la Antipa am mai vazut, in cadrul unei expozitii.
Centrul istoric al Sibiului ofera amintiri de neuitat si o stare de bine cum numai in afara granitelor mai gasesti.
Muzeul Brukenthal se afla in piata mare a centrului istoric, unde este zona pietonala. Intrarea pentru vizitarea palatului si plus toate expozitiile, a costat undeva pe la 6 ron! Da, stiu, foarte ieftin! Numai daca am compara cu muzeele din Viena, ne-ar lua durerea de cap. Totusi exista si un "dar". Daca vreti sa pozati ca amatori va costa 120 ron, da, ati auzit bine! Iar pentru profesionisti - 1200 ron, adica 12 milioane vechi. O gramada de bani, ce sa mai.. Lume era, chiar destul de multi straini, ghid pentru grup aveti numai daca sunteti minim 10. Muzeul de deschide la ora 10 si se inchide pe la 18, dar daca veniti la 17 nu va ajunge o ora sa-l vizitati.
Am vazut de asemenea niste picturi foarte frumoase la expozitia de arta romaneasca, chiar cateva de Grigorescu, Tonitza si Luchian. Merita vazute! In curtea interioara a palatului se aflau mai multe expozitii, precum expozitia de stampe (nu am inteles nimic din ea) si o expozitie foarte faina de copii de scuplturi, una de fotografii la fel de interesanta si una de harti militare vechi. Din pacate nu am intrat si in vestita biblioteca a palatului, ce contine foarte multe manuscrise, incunabule si alte carti rare.
Urmatoarea oprire: Biserica Romano-Catolica, aflata tot in piata mare, aproape de palatul Brukenthal.
Este foarte frumoasa si este atat de liniste incat poti sa-ti auzi propriile ganduri.
Langa biserica am vazut aceasta placa:
O alta biserica frumoasa ese cea franciscana, la 3 minute de piata mare, pe o straduta ingusta:
O alta biserica veche este cea a ursulinelor, situata la fel de aproape de piata mare, in stil baroc in interior.
Am terminat cu bisericile, desi acestea nu sunt toate, mai sunt si altele frumoase, dar pe care n-am apucat sa le vizitez. Trecem la un alt muzeu, destul de mic - Frantz Binder, un muzeu de etnografie, unde biletul costa numai 1,5 ron.
Era o expozitie haioasa despre traditii romanesti, costume, centrata mai mult pe dansul lolelor, tot felul de zicale, cum ca daca vrei sa-i spui cuiva ca e caraghios, ii spui ca arata ca o lola etc. Muzeul prezinta exponate donate de Franz Binder din calatoriile sale, obiecte din Africa, Egipt, India, Turcia etc. Cel mai intersant "obiect" din muzeu este o mumie egipteana, doar la Antipa am mai vazut, in cadrul unei expozitii.Si cam atat de la Sibiu, am enumerat lucrurile culturale, ca daca ma iau de cele lumesti- restaurante, cafenele, mancare buna si petreceri (ultima cu baieti imbracati in Cupidon) n-ar fi in concordanta cu tema blogului si n-as promova astfel decat ceea ce facem oricum cu totii.
vineri, 12 februarie 2010
Orar master sem. II
Ca sa fie tacamul complet, aveti aici orarul pentru semestrul II, la masterul Gestionarea Informatiei in Societatea Contemporana, Facultatea de Litere, Universitatea Bucuresti:
http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_14fzrk39hr
http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_14fzrk39hr
Master subiecte examen ian 2010- Partea II
SUBIECT 9
Q ŢINÂND CONT DE FAPTUL CĂ PRACTICILE DE LECTURĂ ALE STUDENŢILOR SUNT INFLUENŢATE DE COMPORTAMENTUL DIRECT ŞI INDIRECT AL PROFESORILOR, DE ATITUDINILE LOR DIRECTE/ INDIRECTE, JUSTIFICAŢI PREZENŢA URMĂTOARELOR ÎNTREBĂRI ADRESATE PROFESORLOR ÎNTR-UN CHESTIONAR:
l OFERIŢI STUDENŢILOR O BIBLIOGRAFIE DE CURS?
l DACĂ DA, ÎN SUBIECTELE DE EXAMEN SE VERIFICĂ ŞI PARCURGEREA BIBLIOGRAFIEI?
l DUMNEAVOASTRĂ PERSONAL, FRECVENTAŢI BIBLIOTECA FACULTĂŢII?
l CARE DINTRE AFIRMAŢIILE URMĂTOARE CONSIDERAŢI CĂ VĂ CARACTERIZEAZĂ CEL MAI BINE
SUNT FOARTE GREU DE MULŢUMIT ŞI RAREORI STUDENŢII SE RIDICĂ LA ÎNĂLŢIMEA AŞTEPTĂRILOR MELE
CONSIDER CĂ CINE VREA ÎNVAŢĂ, CINE NU, NU
SUNT UN PROFESOR EXIGENT, DAR FĂRĂ SĂ STRESEZ STUDENŢII
SUNT UN PROFESOR ÎNŢELEGĂTOR, GATA SĂ NEGOCIEZE CU STUDENŢII ANUMITE CERINŢE ALE CURSULUI
SUNT UN PROFESOR CARE SE OCUPĂ DOAR DE STUDENŢII STRĂLUCIŢI, CEILALŢI NU MĂ INTERESEAZĂ
Răspuns: Bibliografia de curs reprezintă de cele mai multe ori cel mai important suport de curs. Profesorul trebuie să aibă în vedere oferirea bibliografiei de curs, iar într-un chestionar oferit profesorilor consider că este un bun criteriu de a valorifica competenţele acestuia. Cei mai mulţi dintre profesorii care oferă bibliografie, au pretenţia ca în cel puţin un subiect de examen să se regăsească posibilitatea verificării parcurgerii bibliografiei oferite, mai ales dacă printe titlurile acesteia se regăsesc şi cărţi ale profesorului respectiv. Din acest punct de vedere nu mi se pare că această întrebare ar justifica într-un mod cert competenţele şi aptitudinile unui profesor. Nu văd acest lucru ca pe un criteriu justificabil în aceste condiţii.
La următoarea întrebare probabil cei mai mulţi dintre profesori ar raspunde că da, totuşi întrebarea este relevantă atât timp cât un profesor cu aptitudini profesionale trebuie să fie în permanenţă informat în legătură cu domeniul pe care îl predă, iar biblioteca oferă o bună posibilitate de informare şi documentare.
Ultima întrebare mi se pare relevantă în relaţia elev/student şi professor. De asemenea reflectă convingerile profesorului cu vedere la materia pe care o predă, aptitudinile fiecărui student/elev în parte. Mi se pare puţin irelevant răspunsul de genul Sunt un profesor exigent, dar fără să stresez studenţii. Ce înseamană de fapt să stresezi studenţii? Cum poate fi un profesor exigent, dar fără să streseze studenţii? În principiu, un gen de astfel de întrebare mi se pare relevantă pentru a putea evidenţia aşteptările şi convingerile unui profesor.
SUBIECT DE DIFICULTATE RIDICATĂ. SUBIECT 10
Q1 UN CHESTIONAR DE BIBLIOTECĂ CONŢINE INFORMAŢII DESPRE
l DATELE PERSONALE ALE STUDENŢILOR (VÎRSTĂ, SEX, FACULTATE, SECŢIE, NIVEL DE STUDIU, FRECVENŢĂ ÎN BIBLIOTECĂ, SERVICII /SECTOARE UTILIZATE ETC)
l SERVICIILE OFERITE DE BIBLIOTECĂ (UTILIZARE, FRECVENŢĂ, SATISFACŢIE ETC
DINTRE SERVICIILE OFERITE DE BIBLIOTECĂ UTILIZAREA BAZELOR DE DATE ESTE CEA MAI REDUSĂ.
ACEST LUCRU RIDICĂ DOUĂ SETURI DE IPOTEZE,:
l IPOTEZELE CENTRATE PE PE STUDENŢI (GRADUL DE COMPETENŢĂ ÎN FOLOSIREA BD, INTERES PROFESIONAL, PREFERINŢE DE LUCRU ETC ADICĂ NU SE PRICEP, NU-I INTERESEAZĂ, NU LI SE CERE LA FACULTATE)
l IPOTEZELE CENTRATE PE STRUCTURĂ (SELECŢIA BD, CONDIŢII DE CONSULTARE ETC ADICĂ BD NU CORESPUND CU INTERESELE STUDENŢILOR, CONSULTAREA LOR ESTE GREOAIE, NU SUNT SUFICIENT POPULARIZATE, ORARUL ESTE NEPOTRIVIT ETC)
.CUM AR TREBUI SĂ ARATE DISTRIBUŢIA RĂSPUNSURILOR CA SĂ PUTEŢI AVANSA CA MAI PROBABILĂ IPOTEZA CĂ NECONSULTAREA BD SE DATOREAZĂ MAI DEGRABĂ BIBLIOTECII DECÂT STUDENŢILOR?
PS. GÂNDIŢI-VĂ LA CUVINTELE „CORELAŢIE” ŞI „ALEATORIU”
Răspuns: Ipotezele centrate pe structură sunt mai relevante în neutilizarea bazelor de date, astfel o bibliotecă care nu îşi promovează îndeajuns serviciile ajunge ca acestea să fie foarte rar folosite, orarul nepotrivit al acestor servicii, consultatrea este greoaie şi nu există personal specializat în vederea ajutării utilizatorilor, etc. Astfel, se ajunge ca în urma elaborării şi aplicării unui chestionar asupra utilizatorilor bibliotecii respective să se obţină răspunsuri care duc la ipoteza că neconsultarea bazelor de date se datorează bibliotecilor şi mai puţin utilizatorilor. În chestionar trebuie să fie prezente foarte multe întrebări cu privire la serviciile pe care bibliotecile le oferă, iar răspunsurile utilizatorilor sa fie in devafoarea bibliotecii. Spre exemplu, la intrebari de genul de unde ati aflat de existenta bazelor de date? se obtin rezultate de genul: din alte surse, de la un apropiat ,etc. de aici rezulta nepromovarea acestor servicii si implicit neutilizarea lor. La intrebari pentru aflarea gradului de safisfactie cele mai multe raspunsuri trebuie să tinda spre raspunsuri de genul: mediu satisfacut, nesafisfacut sau f. nesatisfacut si mai putine raspunsuri cu gradul de satisfacţie mai mare. Aceste intrebări sunt adresate tuturor utilizatorilor, dar consider ca un criteriu foarte important este si frecventa utilizatorului la biblioteca. Sper exemplu, exista o legatura stransa intre utilizatorii care merg frecvent la biblioteca si folosirea bazelor de date. Un student care merge de cel putin 1-2 ori pe saptamana la biblioteca este cu siguranta un utilizator care stie de existenta bazelor de date si probabil ca le si foloseste. Pe cand un utilizator care merge la biblioteca o data pe luna sau o data la 3 luni este putin probabil ca sa stie de existenta bazelor de date si cu atat mai putin sa le foloseasca (desigur ca se poate si invers, dar eu dau exemplul majoritatii). Ceea ce vreau sa evidenţiez este faptul ca trebuie avuta in vedere strânsa legatura dintre variabile pentru a elabora ipoteza ca bazele de date nu sunt folosite datorita bibliotecilor.
Q2
PRIVIŢI CU ATENŢIE GRAFICUL URMĂTOR
REPREZINTĂ UN FENOMEN ÎNREGISTRAT ÎN PERIOADA RESPECTIVĂ
PĂTRATUL ALBASTRU (TOTAL) REPREZINTĂ TOTALUL OBIECTELOR DIN CLASA STUDIATĂ. TRIUNGHIUL VERDE ORIENTAT ÎN SUS REPREZINTĂ OBIECTE DIN CLASA RESPECTIVĂ CARE AU CARACTERISTICA X. TRIUNGHIUL GALBEN ORIENTAT ÎN JOS REPREZINTĂ OBIECTE DIN CLASA RESPECTIVĂ CRE AFIRMĂ CA U CARACTERISTICA X. ROMBUL ROŞU REPREZINTĂ OBIECTELE DIN CALSA RESPECTIVĂ CRE DECLARĂ ŞI AU CARACTERISTICA RESPECTIVĂ.
AJUTOR:
- NUMIM OBIECTE DINTR-O CLASĂ – TOTALITATEA OBIECTELOR PE CARE SE POATE FACE STUDIUL RESPECTIV. EXEMPLE – TOATALITATEA CĂRŢILOR, TOTALITATEA FEMEILOR, TOTALITATEA POPULAŢIEI, TOTALITATEA PLANTELOR ETC.
- NUMIM CARACTERISTICĂ O TRĂSĂTURĂ A OBIECTELOR PE CARE O STUDIEM ŞI CARE CARACTERIZEAZĂ/POARE CARACTERIZA OBIECTELE DINTR-O CLASĂ. EXEMPLE. CARACTERISTICA DE A AVEA PATRU PICIOARE CARACTERIZEAZĂ DOAR O PARTE DIN OBIECTELE DIN CLASA ANIMALE. CARACTERISTIC DE A BEA CAFEA CARACTERIZEAZĂ DOAR O PARTE DIN OBIECTELE DIN CLASA OAMENI. CARACTERISTICA DE A AVEA MAI MULTE VOLUME CARACTERIZEAZĂ DOAR O PARTE DIN CLASA CĂRŢILOR. CARACTERISTICA DE A CITI ROMANELE LUI HENRY JAMES CARACTERIZEAZĂ DOAR O PARTE DIN OBIECTELE DIN CLASA CITITORI. DUPĂ CUM SE VEDE, O CARACTERISTICĂ POATE FI COMUNĂ UNUI NUMĂR FOARTE MARE DE OBIECTE DIN CLASA RESPECTIVĂ, SAU UNUI NUMĂR FOARTE RESTRÂNS.
- O CARACTERISTICĂ POATE FI EXISTENTĂ, DAR NU ŞI DECLARATĂ SAU POATE FI DECLARATĂ, DAR NU ŞI EXISTENTĂ (EVIDENT CĂ NU E VORBA DE OBIECTE NEÎNSUFLEŢITE SAU DE ANIMALE). DE EXEMPLU, UNII CITITORI POT DECLARA CĂ AU CITIT O CARTE FĂRĂ SĂ O FI CITIT. SUNT MAI MULTE CĂRŢI PE CARE SCRIE “ROMAN DE SUCCES” DECÂT ROAMNE DE SUCCES EFECTIVE. UNII OAMENI POT DECLARA CĂ NU AU FURAT NICIODATĂ, DEŞI AU FURAT. DIFERENŢA DINTRE O CARACTERISTICĂ ŞI DECLARAREA EI POATE FI INTENŢIONATĂ SAU NU. DE EXEMPLU, POT EXISTA MAI MULTE PERSOANE BOLNAVE DE FICAT DECÂT CELE CARE SE DECLARĂ AŞA, PTR CĂ O PARTE DIN BOLNAVI NU ŞTIU ASTA.
URMĂRIŢI CU ATENŢIE FENOMENUL STUDIAT ŞI FORMULAŢI CÂT MAI MULTE IPOTEZE DESPRE ACESTA. UITAŢIVĂ LA MĂRIMELE ABSOLUTE (DIMENASIUNEA GRAFICELOR) ŞI LA FORMA CURBELOR.
Răspuns: Pentru a forma un inteles mai concret vom sustine ca patratul albastrul reprezinta totalitatea studentilor de la facultatea X. Triunghiul verde orientate in sus reprezinta totalitatea studentilor care citesc romanele lui Henry James, triunghiul galben sunt studentii care declara ca citesc Henry James, dar se poate ca acest lucru sa nu fie adevarat, iar rombul rosu reprezinta studentii care declara si cu siguranta citesc Henry James. Astfel, ma astept ca la intrebarea “Ati citit Henry James?” ma astept sa primesc mai multe raspunsuri negative decat positive, totusi exista posibilitatea ca unii dintre repondenti sa minta spunand ca l au citit pe Henry James, dar acestia nu pot fi clasati decat in totalitatea triunghiului galben (cei care decat declara ca au citit HJ), astfel fiind delimitati categoric de cei care au citit.
Master subiecte examen ian 2010- Partea I
Colega noastra, Geanina a fost foarte draguta, si la rugamintea noastra, ne-a oferit variantele ei de raspuns pentru examenul de la dna Antonescu, cel de la sociologia lecturii. Raspunsurile sunt de nota 10, pentru ca a si luat 10! Vi le oferim ca indrumare, pentru a va inspira sau pur si simplu pentru ca generatiile viitoare sa stie cam cum ar trebui sa formuleze raspunsurile. M-am straduit cum am putut mai bine sa le redau cu Google Docs. Lectura placuta!
Facultatea de Litere
GISC
An I, sem. I
Master subiecte ian 2010
întrebări de dificultate minimă
1. Subiect 1
Care este biblioteca cu cei mai mulţi cititori ?
Răspuns: Biblioteca cu cei mai mulţi cititori este biblioteca B (portocaliu in grafic)
Care este biblioteca cu cel mai constant nr de cititori?
Răspuns: Biblioteca C (galben in grafic)
Care credeţi că va fi situaţia acestor biblioteci în 2012 (pe baza datelor prezente)?
Răspuns: Biblioteca C va avea în continuare un număr constant de utilizatori, poate cu ceva creşteri, dar nu considerabile, biblioteca A va înregistra probabil o creştere a numărului de utilizatori, dar de asemenea nu foarte mare. Biblioteca B, raportat la anii 2001, 2002, 2003, va avea probabil o scădere considerabilă a numărului de utilizatori, dar raportându-ne la următorii ani, din 2004-2009 probabil va înregistra un număr constant de utilizatori (puţin peste 3000), am analizat astfel având în vedere că în 2007 a avut un număr scăzut de utilizatori în comparaţie cu ceilalţi ani iar apoi, în anul 2008 si 2009 a început o creştere a numărului de utilizatori.
Subiect 2
Grafic
Începând cu 1980 media înălţimii fetelor a crescut cu 2,3 cm până la 170,6 în 1998. care era media de înălţime a fetelor de 20 de ani în 1980?
Răspuns: Media 168, 3 media fetelor de 20 de ani in 1980.
Explică prin ce arată graficul că în medie rata creşterii pentru fete încetineşte după 12 ani.
Răspuns: Între 10 si 12 ani, creşterea este semnificativă, până la aproximativ 1.60, apoi încetineşte până la 16 ani, pentru ca apoi să stagneze.
Conform acestui grafic, în medie, pe durata cărei perioade din viaţa lor sunt fetele mai înalte decât băieţii?
Răspuns: Între 11 si 13 ani.
Subiect 3
Se dau următoarele date pentru două biblioteci, A şi B
biblioteca | Total cititori | femei | bărbaţi |
|---|---|---|---|
A | 800 | 400 | 400 |
B | 200 | 100 | 100 |
Explicaţi ce aţi vizualiza mai bine dacă aţi reprezenta grafic nr de cititori prin a)coloane b)plăcintă (pie)
Răspuns: S-ar vizualiza mai bine pe coloane numărul mare de cititori de la biblioteca A in comparaţie cu biblioteca B, observând totodată şi sexul cititorilor. În graficul de tip pie, aceste diferenţe se pot vedea prin grafice separate.
Ce formă de reprezentare grafică aţi alege
Răspuns: Prin urmare aş alege graficul pe coloane, deoarece pot observa cu uşurinţă diferenţa de cititori dintre cele doua biblioteci, observând mai bine raportul 800 la 200.
Subiect 4
La întrebarea ce vârstă ai, cu grupele de răspuns predefinite astfel
a)12-15
b)16-19
c)20-25
d)26-30
răspunsurile au fost următoarele
12-15 -8,61% 16-19-81,76% 20-25-5,33% 26-30- 3,07% .
Cum comentaţi? ( vă implor nu-mi răspundeţi că grupa b are mai mulţi repondenţi – se vede asta!!!!)
Răspuns: Cei mai mulţi dintre repondenţi au răspuns că au între 16 si 19 ani, un procent de 81,77. Este un procent foarte mare în comparaţie cu fiecare dintre celelalte posibilităţi de răspuns (între 12 şi 15 ani, 8,61; între 20-25, 5.33; între 26 si 30, 3.07). Din diferenţele uriaşe de procentaj, am putea presupune că eşantional ales vizează tineri cu vârsta între 16 si 19 (adolescenţi).
Putem presupune că nu s-au respectat regulile aleatorii pentru eşantion, având în vedere procentul uriaş de 81, 76 pentru cei cu vârsta cuprinsă între 16 si 19, iar restul intervalelor de vârstă având procente foarte mici.
Subiect 5
Q1 LA ÎNTREBAREA CE VÂRSTĂ AI, REPONDENŢII UNUI CHESTIONAR (OBSERV EUROP DE LECTURĂ, 2004)
S-AU CLASAT ASTFEL
VÂRSTA | ||||
|---|---|---|---|---|
CATEGORIE | ||||
12-15 ANI | 8,61% | |||
16-19 ANI | 81,76% | |||
20-25 ANI | 5,33% | |||
26-30 ANI | 3,07% | |||
TOTAL REPOND | 98,62% | |||
UNDE S-A DUS DIFERENŢA PÂNĂ LA 100%?
A)NU ŞTIU, NU-MI PASĂ
B) E O EROARE DE ÎNREGISTRARE A DATELOR
C)REPREZINTĂ ALTE CATEGORII DE VÂRSTĂ
D)REPEZINTĂ NONRĂSPUNSURI
Răspuns corect: Varianta C)
Q2 LA ÎNTREBAREA DE UNDE IEI CĂRŢILE PE CARE LE CITEŞTI REPONDENŢII UNUI CHESTIONAR (OBSERV EUROP DE LECTURĂ, 2004) AU RĂSPUNS ASTFEL:
DE UNDE IEI CÎRŢILE PE CARE LE CITEŞTI | ||
|---|---|---|
LE AM ACASĂ | 44,67% | |
DE LA LIBRĂRIE | 53,89% | |
DE LA BIBLIOTECĂ | 35,04% | |
DE PE INTERNET | 3,69 | |
DE LA CHIOŞCUL DE ZIARE | 15,16% | |
DE LA TÂRGURILE DE CARTE | 9,63% | |
DIN CATALOAGE DE VÂNZĂRI PRIN CORESPINDENŢĂ | 3,89 | |
DE LA ANTICARIAT | 13,52 | |
DIN SUPERMARKET | 7,17% | |
DE CE PROCENTELE ADUNATE DEPĂŞEŞSC 100%?
A) -HABAR N-AM
B) UNII REPONDENŢI AU BIFAT MAI MULTE VARIANTE DE RĂSPUNS
C) E O EROARE DE INTRODUCERE A DATELOR
D) REPONDENŢII DEPĂŞEAU 100%
Răspuns corect: Varianta B)
Q3 LA ÎNTREBAREA CE SEX AI REPONDENŢII UNUI CHESTIONAR AU RĂSPUNS ASTFEL:
SEX | |
|---|---|
FETE | 63,00% |
BĂIEŢI | 54,00% |
NONRĂSPUNS | 2,00% |
DE CE PROCENTUL DEPĂŞEŞTE 100%?
A)CUI ÎI PASĂ?
B) SUNT PESTE 100 DE FETE ŞI BĂIEŢI
C)E O EROARE DE INTRODUCERE A DATELOR
D) REPONDENŢII AU BIFAT MAI ULTE VARIANTE DE RĂSPUNS
Răspuns corect : În acest caz, părerea mea este că poate fi atât varianta de răspuns D (mai multe variante de răspuns), dar poate fi şi o eroare de introducere a datelor (C)
Subiect 6
Q1 ÎNTR-UN CHESTIONAR A FOST PUSĂ URMĂTOAREA ÎNTREBARE:
CARE ESTE PROBLEMA?
l PREFERAŢI SĂ VEDEŢI FILMELE ÎN SALA DE CINEMA SAU LA TELEVIZOR? DA NU
Răspuns: Nu există corelaţie între întrebare şi variantele de răspuns.
Q2 ÎNTR-UN CHESTIONAR A FOST PUSĂ URMĂTOAREA ÎNTREBARE:
CARE ESTE PROBLEMA?
l PREFERAŢI CA DOCUMENTELE DIN BIBLIOTECA NOASTRĂ SĂ FIE ANALIZATE DUPĂ CONŢINUT FOLOSIND
A)UN SISTEM DE CLASIFICARE CU STRUCTURĂ IERARHICĂ
B)INDEXARE ANTECOORDONATĂ
C)INDEXARE POSTCOORDONATĂ
D)ORICE SISTEM
F)ALT SISTEM, PRECIZAŢI ............................................
Răspuns: Variantele de răspuns sunt formulate cu un limbaj de specialitate, iar un utilizator de bibliotecă nu cunoaşte semnificaţia termenilor
Q3 ÎNTR-UN CHESTIONAR A FOST PUSĂ URMĂTOAREA ÎNTREBARE:
CARE ESTE PROBLEMA?
l SUNTEŢI SATISFĂCUT DE SERVICIILE OFERITE DE SECŢIA DE ÎMPRUMUT?
A)SUNT CU TOTUL EXCEPŢIONALE
B)FOARTE SATISFĂCUT
C)SATISFĂCUT
D)MEDIU SATISFĂCUT
E)NICI SATISFĂCUT NICI NESATISFĂCUT
F)NESATISFĂCUT
Răspuns: Gradul de safisfacţie este o variabilă calitativă ordinală, ordinea variantelor de răspuns contează pentru ca repondentului să i se poata sugera mai uşor varianta de răspuns, dar trebuie să existe şi un număr par de variante de răspuns pentru a respecta scala (1,2,3,4,5, unde 3 este mediu). De asemenea, problema îmi pare a fi şi la nivelul limbajului, care nu este foarte elevat, nu prezintă specificitate şi claritate (ex: nici safisfăcut, nici nesafisfăcut), iar cele mai multe variante de răspuns înclina spre gradul de safisfacere mai mare (sunt 4 variante de răspuns de acest gen, şi numai 2 cu grad nesafisfăcut)
Întrebări de dificultate medie
Subiect 7
Q1 FIE X NUMĂRUL PERSOANELOR CU VÂRSTA ÎNTE 20 ŞI 35 DE ANI DIN BUCUREŞTI, IAR A, B, C REPREZINTĂ CARACTERISTICILE LOR. URMĂRIND GRAFICUL ALĂTURAT, CEL MAI PLAUZIBIL ESTE SĂ PRESUPUNEM CĂ:
l GRUPUL CELOR CARE AU CUMPĂRAT O CARTE ÎN ANUL RESPECTIV AR PUTEA FI REPREZENTAT DE CURBA
A) B B) C C) D D)ORICARE DINTRE ELE
Răspuns: C), deci de curba D
l GRUPUL CELOR CARE ŞI-AU CUMPĂRAT UN TELEVIZOR ÎN ANUL RESPECTIV AR PUTEA FI REPREZENTAT DE CURBA
A) B B) C C) D D)ORICARE DINTRE ELE
Răspuns: B), deci de curba C
l GRUPUL CELOR CARE AU FOLOSIT MIJLOACE DE TRANSPORT ÎN COMUN ÎN ANUL RESPECTIV AR PUTEA FI REPREZENTAT DE CURBA
A) B B) C C) D D)ORICARE DINTRE ELE
Răspuns: A), deci de curba B
Q2 FIE X NUMĂRUL PERSOANELOR CU VÂRSTA ÎNTE 10 ŞI 15 ANI DIN BUCUREŞTI, IAR A, B, C REPREZINTĂ CARACTERISTICILE LOR. URMĂRIND GRAFICUL ALĂTURAT, CEL MAI PLAUZIBIL ESTE SĂ PRESUPUNEM CĂ:
l GRUPUL CELOR CARE AU FRECVENTAT ŞCOALA ÎN ANUL RESPECTIV AR PUTEA FI REPREZENTAT DE CURBA A)B B)C C)D D)ORICARE DINTRE ELE
Răspuns corect: A), adică de curba B
l GRUPUL CELOR CARE AU CITIT CEL PUŢIN O CARTE ÎN ANUL RESPECTIV AR PUTEA FI REPREZENTAT DE CURBA A)B B)C C)D D)ORICARE DINTRE ELE
Răspuns corect: B), adică de curba C
l GRUPUL CELOR CARE AU CITIT PESTE 4 CĂRŢI ÎN ANUL RESPECTIV AR PUTEA FI REPREZENTAT DE CURBA A)B B)C C)D D)ORICARE DINTRE ELE
Răspuns: C), adică de curba D
SUBIECT 8
Q1 PORNIND DE LA SISTEMUL DUMNEAVOASTRĂ DE AŞTEPTĂRI, SUBLINIAŢI RĂSPUNSUL CARE VI SE PARE CEL MAI PLAUZIBIL ŞI MOTIVAŢI-VĂ ALEGEREA
MĂ AŞTEPT CA
l NUMĂRUL CELOR CARE DECLARĂ CĂ CITESC CĂRŢI SĂ FIE A)MAI MARE B)MAI MIC C)APROAPE EGAL D)NU SE POATE PRECIZA FAŢĂ DE NUMĂRUL CELOR CARE CHIAR FAC ACEST LUCRU
Răspuns: B,(pentru că mă aştept ca nr. celor care declară că citesc cărţi să fie mai mic decât cei care chiar fac acest lucru şi declară că o fac, nu fac presupunerea ca cei întrebaţi mint spunând că citesc dar de fapt nu citesc);
l NUMĂRUL CELOR CARE DECLARĂ CĂ OBIŞNUIESC SĂ MINTĂ SĂ FIE A)MAI MARE B)MAI MIC C)APROAPE EGAL D)NU SE POATE PRECIZA FAŢĂ DE NUMĂRUL CELOR CARE CHIAR FAC ACEST LUCRU
Răspuns: B (normal că o persoană chiar dacă minte ocazional va spune că nu minte, dar e posibil să mintă atunci când spune că nu minte, aşa că numărul acestora va fi mai mic în comparaţie cu cei care chiar fac acest lucru);
l NUMĂRUL CELOR CARE DECLARĂ CĂ SUNT ÎNSCRIŞI LA O BIBLIOTECĂ SĂ FIE A)MAI MARE B)MAI MIC C)APROAPE EGAL D)NU SE POATE PRECIZA FAŢĂ DE NUMĂRUL CELOR CARE CHIAR FAC ACEST LUCRU
Răspuns: A (mă aştept ca cei mai mulţi să răspundă că nu sunt înscrişi la bibliotecă, iar nr. acestora este mai mare în comparaţie cu cei care sunt încrişi);
l NUMĂRUL CELOR CARE DECLARĂ CĂ L-AU CITIT PE REBREANU SĂ FIE A)MAI MARE B)MAI MIC C)APROAPE EGAL D)NU SE POATE PRECIZA FAŢĂ DE NUMĂRUL CELOR CARE CHIAR FAC ACEST LUCRU
Răspuns: A (presupun că cei mai mulţi nu l-au citit pe Rebreanu, dar afirmă că l-au citit iar numărul lor este mai mare în comparaţie cu cei care chiar l-au citit);
l NUMĂRUL CELOR CARE DECLARĂ CĂ URMĂRESC OTV SĂ FIE A)MAI MARE B)MAI MIC C)APROAPE EGAL D)NU SE POATE PRECIZA FAŢĂ DE NUMĂRUL CELOR CARE CHIAR FAC ACEST LUCRU
Răspuns: A(oamenii pot afirma că nu urmăresc OTV şi totuşi se uită fiind interesaţi de scandal şi bârfe, şi atunci numărul lor va fi mai mare, în comparaţie cu cei care chiar fac acest lucru)
Q2 PORNIND DE LA SISTEMUL DUMNEAVOASTRĂ DE AŞTEPTĂRI, SUBLINIAŢI RĂSPUNSUL CARE VI SE PARE CEL MAI PLAUZIBIL
l NUMĂRUL DE DOCUMENTE DINTR-O COLECŢIE DE BIBLIOTECĂ DE LA UN AN LA ALTUL ESTE A) MAI MARE B)MAI MIC C)EGAL D)NU SE POATE PRECIZA, DEPINDE DE CAZ
Răspuns: A (mă aştept să fie mai mare deoarece o colecţie se dezvoltă şi în special se ţine spre partea cantitativă, cu toate că există şi deselecţie, dar cred că mai mult se achizitionează decât se donează, aruncă, schimb etc.)
l ÎNTR-O COLECŢIE (OBIŞNUITĂ, NORMALĂ) DE BIBLIOTECĂ, LA SFÂRŞITUL ANULUI, NUMĂRUL DOCUMENTELOR EXISTENTE ESTE FAŢĂ DE NUMĂRUL DOCUMENTELOR ÎNREGISTRATE A) MAI MARE B)MAI MIC C)EGAL D)NU SE POATE PRECIZA, DEPINDE DE CAZ
Răspuns: B (părerea mea este că un document se prelucreză destul de greu şi necesită foarte mult timp şi în aceste condiţii este normal ca documentele să fie mai multe cele existente decât cele înregistrate)
l RAPORTAT LA NUMĂRUL POPULAŢIEI SERVITE, ÎNTR-O BIBLIOTECĂ UNIVERSITARĂ FAŢĂ DE O BIBLIOTECĂ PUBLICĂ NUMĂRUL DE CITITORI ESTE A) MAI MARE B)MAI MIC C)EGAL D)NU SE POATE PRECIZA, DEPINDE DE CAZ
Răspuns: D (părerea mea este că depinde de caz, nu se poate preciza dacă o bibliotecă universitară prezintă mai mulţi utilizatori decât una publică, pentru că diferă foarte mult tipurile de biblliotecă. La o prima vedere ai fi tentat să afirmi că într-o bibliotecă publică există mai mulţi utilizatori decât în cea universitară, dar nu cred că este aşa. Biblioteca publică deţine un număr foarte mare de posibili utilizatori în comparaţie cu cea universitară, dar cu toate acestea cea universitară este specializată, iar aici majoritatea studenţilor merg la bibliotecă pentru procurarea documentelor, informare, cursuri etc. Studenţii merg la bibliotecă în număr mai mare decat cetaţenii (chiar dacă aceştia sunt mai mulţi), iar un student merge de mult mai multe ori la biblioteca decât merge ca şi cetăţean). Frecvenţa la bibliotecă depinde şi de mai mulţi factori: perioada de timp, spre exemplu daca sunt studenţii în sesiune.
l RAPORTAT LA NUMĂRUL POPULAŢIEI SERVITE, ÎNTR-O BIBLIOTECĂ UNIVESITARĂ FAŢĂ DE O BIBLIOTECĂ ŞCOLARĂ NUMĂRUL DE CITITORI ESTE A) MAI MARE B)MAI MIC C)EGAL D)NU SE POATE PRECIZA, DEPINDE DE CAZ
Răspuns: C (aproape egal pentru că atât studenţii cât şi elevii apelează la biblioteca şcolară sau universitară în vederea documentării pentru examene, cursuri etc., sunt foarte puţin cei care apelează din alte motive. Raportat la populaţia deservită biblioteca şcolară va avea probabil la fel de mulţi utilizatori ca şi cea universitară, dar depinde şi aici de mai mulţi factori)
l DACĂ BIBLIOTECA OFERĂ UN NOU SERVICIU GRATUIT, MĂ AŞTEPT CA NUMĂRUL CITITORILOR SATISFĂCUŢI SĂ FIE FAŢĂ DE CEI DINAINTEA INIŢIERII SERVICIULUI A) MAI MARE B)MAI MIC C)EGAL D)NU SE POATE PRECIZA, DEPINDE DE CAZ
Răspuns: D (consider că nu se poate preciza. Se poate iniţia un serviciu gratuit care nu are nicio legătură cu gradul de satisfacere al cititorilor, se poate iniţia un serviciu Xerox gratuit, şi pot veni şi persoane care nu apelează la serviciul de bibliotecă, dar vin pentru utilizarea xeroxului, iar acestea nu sunt influenţate în niciun fel, întra-adevăr cititorii bibliotecii pot fi satisfacuţi de un serviciu gratuit iniţiat, dar depinde de servciu, pentru că există posibilitatea să nu aibă nicio influenţă)
Aveti partea I si aici: http://docs.google.com/View?id=dgs8vcp9_4chv7rjd6
Abonați-vă la:
Postări (Atom)